读后感|读书笔记从优秀到卓越，从死人堆里爬出来的才能成就伟大。从优秀到卓越。昨天我们说到了，让最杰出的人才去攻城略地，而不是让他们守城，去处理婆婆妈妈的琐事，因为这是两种格局，就好比你很难让前锋踢后卫一样，前锋是机会主义者，他可以失误很多次，但抓到一次机会就成功了，而后卫则是保守主义者，必须严防死守，不管他成功多少次，他失误一次，就可能满盘皆输。所以让一个进攻属性的人去守城，他会觉得浑身不自在。他那种大条的性格，也很难保证不犯错误。
从优秀到卓越 读书笔记
从优秀到卓越。昨天我们说到了，让最杰出的人才去攻城略地，而不是让他们守城，去处理婆婆妈妈的琐事，因为这是两种格局，就好比你很难让前锋踢后卫一样，前锋是机会主义者，他可以失误很多次，但抓到一次机会就成功了，而后卫则是保守主义者，必须严防死守，不管他成功多少次，他失误一次，就可能满盘皆输。所以让一个进攻属性的人去守城，他会觉得浑身不自在。他那种大条的性格，也很难保证不犯错误。
作者说，如果让公司跨越到卓越，你需要你手下的干部具备2个品质，在寻找解决方案的时候，可以争论不休，但一旦决定下来了，则要不计个人得失的去坚决执行。而我们现实中，这种人通常比较少，两个极端的人比较多，要么当老好人，领导说什么就是什么，这种死忠，往往会让领导出现很多的重大决策失误。另一种人则是啥事都反对，他反对的事，就绝不执行。负能量很重。这点我们其实应该跟查理芒格学习，巴菲特说芒格是一个只会说不的糟老头，坏的很，巴菲特大部分建议芒格都反对，而且还总能说出一大堆理由。但是一旦巴菲特仍然坚持他的想法之后，芒格就会跟随。有些投资明明一开始芒格反对，但后来巴菲特坚持投资的时候，芒格也跟着投了不少。芒格知道，他的存在就是为巴菲特提供更多的参考，而一旦巴菲特在他的反对之下仍然要做，就说明这事已经有了相当大的把握。那么你的身边，你们公司，有没有查理芒格这样的人呢？其实这种人并不难分辨。
在20世纪50年代，美国有一家大西洋与太平洋茶叶公司，是世界上最大的零售商，简称A&P，收入一度仅次于通用汽车，当时还有一个杂货店连锁的小公司叫做克罗格迅速崛起，但是规模跟A&P也差的很远。不过到了60年代之后，事情发生了逆转，A&P不断衰落，克罗格越来越强，73年以后的25年间，克罗格的股价表现是A&P的8倍。
后来经过研究，主要是因为经营模式上，A&P仍然采取了传统的模式，完全不顾及时代的变迁，最可笑的是，他们也曾经做了一家金钥匙公司，把它当成试验田，而且还取得了成功，让顾客的满意度提升。但是A&P的主管们，一点都不喜欢金钥匙，于是A&P就陷入了怪圈，虽然也尝试新方法，但又把这些成果否决。总想一步登天包治百病。但结果却没有做出任何改变。而克罗格则完全不一样，60年代，他们就已经尝试超市这种销售模式，70年代的时候，他们彻底与原来传统的零售业告别了。克罗格的理念很简单，在一个行业里要么做第一，要么做第二，当你无法做到前两名的时候，那就应该选择退出。他们对旗下的每一家商店都做了改造，如果发现不符合新形势了，也没办法改造，那么就勇于关闭。后来他在90年代，终于坐上了日杂这个行业的龙头老大的位置。而反观A&P的商店，仍然保持50年代的风格。但已经不被消费者所喜欢。
实现跨越的公司，并不总是卓越和完美无缺的，他们只是比差公司做出的正确决定更多，特别是在重大的决策上，克罗格这样的公司，把所有的资源，都会用在公司的转变升级上。他们敢于面对现实，不论多残酷，都不会逃避。面向所有的决定，他们构建了一个简单而又深刻的参考模式，老齐给您翻译下，就是说他们要想把事情搞清楚，客观的看待问题，而不是带有主观色彩。可以再给大家补充个例子，柯达是第一个研究数码相机的，但是他们觉得这玩意会影响到自己的彩印业务，所以就没有壮大。结果就被自己的创新革了命，同样诺基亚也是第一个研究智能手机的，塞班系统也是最早的智能手机系统，但是诺基亚同样觉得，功能机才是主流。在这上面他已经无人能敌，于是就没有在这上面再投入，结果等明白了为时已晚，诺基亚的领导最后说了一句意味深长的话，我们并没有做错什么，但不知为什么，就是失败了。其实他们做错了，在科技行业里，没有做对的事情，就意味着你正在犯巨大的错误。败局都是从输掉时间开始的。
优秀到卓越跨越的公司，几乎都是从竞争中脱颖而出的，他们从不怕竞争，反而要依靠这种残酷的现实，来不断的监督自己。其实你去看看这些公司开会就知道了，如果领导不发言底下就不敢说话，那么这个公司，绝没有什么希望。大家更在乎的是领导眼中的自己，而不是公司的前途。相反，在开会讨论的时候，敢于否定领导， 任何人都敢于提出创新的公司，才是朝气蓬勃的。所以有个个人魅力十足的领导，短期看是一个企业的幸运，但长期看很可能是一个企业的悲哀。如果熟悉中国历史你就知道，一个英明神武的皇帝之后，往往就是一个笨蛋接班，也是一个王朝衰落的开始。比如汉唐宋明无不是如此，清朝皇帝水平稍微好一点，但乾隆之后也就完蛋了。
在二战的时候，丘吉尔就建立了一个叫统计局的部门，他要知道战场上的真实情况，不加修饰的数字，现实虽然很残酷，但也必须直接面对，他说不需要美好的梦境。事实胜于美梦，只有直面现实的残酷，才能让他做出最正确的判断。而与之相反，我们在抗战的时候，总是被一些东西粉饰太平，比如1942年的大饥荒，重庆还不让报道。也不愿意相信这就是事实。再比如建国之后，无论是大炼钢铁还是亩产一万斤，都是欺上瞒下，最终造成了对形势的误判，损失惨重。这种东西一个巴掌拍不响，你想听什么，就会有人给你报什么。如果领导不能直面现实问题，那么你听到的东西，几乎就都是虚假的。
这里老齐多说一句，读到这可能有人还是不知道怎么做，其实作者的观点很明确，与其去激励你的员工，还不如去找那些合适的人。如果你把合适的人装到车上，他自然会产生强大的自我驱动力，所以人才战略，从招聘开始。技能是培训出来的，但态度不是培训出来的。
作者也给了公司领导四方面的建议，第一，领导应该多提问题，少要求答案。举例艾伦沃兹尔接替他父亲成为电器城的CEO，面对公司即将破产，他力挽狂澜，把公司拉了回来，而他的经营哲学就是，不断的给手下人提精彩的问题，而不是告诉底下人怎么办。他甚至在非正式时间，比如吃饭或者茶水间的时间，也去问大家问题，然后让底下人产生思考。其实这是一个领导的基本要素，那就是要让底下人思考问题解决问题，这样才能打造一个实力团队，不会出现之前我们说的一个天才加1000个助手的情况。
第二，要对话，要争论，不要强制，1965年之前，纳科尔公司是一家即将破产的核能企业，而30年之后，他却成了世界上四大钢铁公司之一，1999年收入已经超过了美国钢铁，带领他实现飞跃的领导叫做肯艾佛森，他说自己的角色其实是一个调停中间人，每次会议的时候，都会乱糟糟，气氛十分激烈，甚至有暴力倾向，然后他的作用就是求同存异，让这些手下的干部达成共识。他说在这些人的争吵之中，我们卖掉了原子能生意，然后开了矿井，完成了公司的伟大转型。
第三，彻底的事后分析，不要互相指责，1978年烟草巨头菲利普莫里斯收购了七喜公司，8年后亏本卖掉了，财务上遭遇损失，但这件事远没有结束，后来公司花费了数千小时的时间，对这件失败的收购案进行讨论。公司领导十分谦虚的指出，当时如果听了反对者的意见，这个错误就可以避免，并且给予了那些反对者高度的赞扬，这一点非常重要，只有领导者保持这种态度，底下人才敢于提出反对意见，你才能有更多的主动工作的干部，反观一些领导出了成绩居功自傲，出了问题开始溜肩膀，赖底下人不作为，这是非常坏的品质。应该客观分析并承担错误，其实领导者越是这样，就越容易成功。也容易被别人所尊重。说句不好听的，你顶多就是道个歉，或者自罚一个月工资，也没什么致命的惩罚是承受不起的。反而能换回很好地公司氛围，何乐而不为呢，
第四，建立红旗机制，这又是什么意思呢？咱们明天接着讲。
