《我就是风口》

我就是风口 ，一、布兰森如何杀入巨头把持的全新领域？ 二、布兰森靠什么维系他的多元化商业帝国？

我就是风口 关于作者

理查德·布兰森，维珍（Virgin）品牌创始人、维珍集团董事长，喜欢冒险，曾打破横渡英吉利海峡、乘热气球横渡大西洋的世界纪录，被称为“嬉皮士企业家”。1999年被英国伊丽莎白女王册封为爵士，著有《致所有疯狂的家伙》等书。

我就是风口 关于本书

本书是布兰森的自传，他通过讲述自己的商业冒险，揭示了维珍跨界进入四百多个行业的成功秘诀：在进入新的行业时敢于和行业巨头短兵相接，从用户体验入手抓住巨头软肋，啃下市场份额；同时，靠价值观支撑维珍品牌杀入几百个行业，将卖产品、卖服务成功升级成了卖价值观。

我就是风口 前言

你好，欢迎每天听本书。本期音频为你解读的是《我就是风口》。这本书是英国维珍集团创始人理查德·布兰森的自传。从这本书里我们能看到，布兰森是如何将维珍打造成多元化品牌的典范的。

说起维珍品牌你可能不太熟悉，但它在欧美特别是英国，可以说家喻户晓。它的产品和服务横跨400多个行业，从听的唱片、喝的可乐，到坐的飞机、火车，用的电信，可以说跨界到极致。而创始人布兰森还在不断进入新行业，甚至连地球都满足不了他的胃口。他成立了维珍银河公司，成为私人公司探索太空的先驱者，和特斯拉的埃隆·马斯克，亚马逊的杰夫·贝佐斯，在这个高大上的行业，展开了激烈角逐。

能把一个品牌做到四百多个行业，甚至做上太空，布兰森可不简单。他是一个特立独行的人。他曾经发行过讽刺英国女王的歌曲，但是后来因为创业成就突出，女王册封他为爵士。即便成了爵士，他还是一副长发飘飘的披头士做派，喜欢在大庭广众之下把美女头朝下抱起来。

他特别喜欢冒险，甚至不怕有生命危险。比如他曾创造驾船穿越大西洋的速度记录，还曾乘坐热气球飞越大西洋和太平洋。在海湾战争期间，他甚至亲自带飞机穿越战火飞到中东，把人质接回英国。你想想，这需要多大的勇气。

很多政治人物都跟他有交集，但他不一定跟政治人物合作。曼德拉曾经打电话给他，请他帮忙拯救遭遇困境的南非企业，他乐于投资。特朗普竞选美国总统时，多次邀请他去美国，他觉得自己跟特朗普观念不一致，置之不理。

可能是因为布兰森个性太鲜明，很多人反倒忽视了他的商业洞察，把他在不同行业的成功，简单归结为傻大胆加上狗屎运。而这本书恰好可以帮助你理解他看似疯狂的商业模式。值得一提的是，这本《我就是风口》，其实是布兰森的第二本自传，讲述的是他1999年之后的经历。关于早年的商业冒险，他还有一本书，《致所有疯狂的家伙》。我会把这两本书结合起来解读，给你更完整的认知。

下面，我们从两个问题入手，一起来领会布兰森疯狂商业模式的精髓。第一，布兰森如何杀入巨头把持的全新领域？第二，布兰森靠什么维系他的多元化商业帝国？

我就是风口 第一部分

我们先来说第一个问题，布兰森在进入全新行业的时候，往往会面临巨头把持市场的局面。按理说新玩家应该回避这种情况，但很多时候，布兰森并不退缩，而是短兵相接，最后成功从巨头手中抢下市场份额。他靠的是什么呢？

说这个问题之前，先来回顾一下这位疯狂老板的传奇经历。

布兰森从小患有阅读障碍症，甚至连大学学位都没有。不过，他在很年轻的时候，就已经显露了自己的商业天分。15岁还在上中学时，他就开始和同学合伙办杂志。他的本钱只有4英镑，却办出了英国最流行的学生杂志，连当年特别红的披头士乐队主唱约翰·列侬都来接受他的专访。

也就是在办杂志的时候，他发现了唱片邮购生意的商机，正式成立维珍公司，先是做唱片邮购，然后开唱片店和大卖场，做唱片发行，直到签下滚石等大牌乐队，一步步把维珍做成了全球知名的唱片和娱乐业集团，估值最高达到10亿美元。

一般人把生意做到这个程度，已经算是很厉害了。不过，疯狂老板布兰森可不是一般人，对他来说这只是开始。他在商业领域接连不断地进入新的行业，开始一场又一场的冒险。他进入航空业向巨头挑战；他推出自己的可乐品牌，直接叫板可口可乐和百事可乐；他还生产化妆品、开健身房、造火车、开电话公司、收购银行，甚至探索太空。到今天，布兰森创业已经50年，维珍的业务已经扩展到35个国家，涉及的产业已经超过400个，而且还在不断扩张。

回顾一下布兰森的创业史，你会发现，很多时候他选择的新行业，和原先的生意并没有什么关系，而且往往面临巨头竞争，看上去是给自己开了个困难模式。这好像并不太符合商学院教的传统理论，可他不按常理出牌的打法，竟然很多时候都能成功。

这样一来，理解布兰森选择行业方向的逻辑，也就成了理解他商业模式的一大关键。看上去，布兰森直面巨头的选择，不合常理，甚至有点疯狂，但如果你深入了解和体会这些选择的来龙去脉，你就会发现，他有一套足以颠覆传统套路的逻辑。

让我们来看看他两次意义重大的行业选择战略，一次是航空，一次是电信。

先说布兰森进入航空业的故事。1984年，当布兰森的唱片生意如日中天的时候，一名美国律师找到他，问他是否有兴趣，从一家已经破产的小航空公司手里，接手一条从伦敦到纽约的航线。布兰森以前对航空业毫无经验，但这个提议，一下子激发了他进入全新行业的冒险欲望。

不过，你想一想就明白，航空不同于一般行业，它的门槛很高，需要雄厚资金，需要多方面的专业人才，需要跟政府维持良好关系，以便争取航线和机场的经营权，可以说是挑战重重。而这些还不是最要命的，最要命的是，航空市场一般情况下都处于巨头垄断的局面。这些巨头大多财大气粗，拥有庞大机队，和政府关系盘根错节。在他们面前，一个刚刚入行的新手有多弱小，可想而知。

你能想到的，布兰森也想到了。不过，他并不准备就这样放弃。他想的是，难道巨头就没有缺点吗？他们的客户有没有什么不满呢？如果能够抓住客户不满的那些点，比巨头表现更好，不就有机会将他们的客户吸引过来，和巨头一决高下了吗？

对布兰森来说，他在航空业里需要面对的巨头，主要是英国航空公司，简称英航。当时英航还是英国的国营企业，历史悠久，体量庞大，和政府的关系也够硬，在航线、机场等资源方面很有优势。不过，布兰森也敏锐地抓住了英航的软肋，英航处在垄断地位，非常强势，顾客常常抱怨机票定价过高，服务也让人不满意。

这些软肋，就成了布兰森进入航空业的切入点。他租赁飞机，成立维珍航空，瞄准英航打起了价格战。值得注意的是，布兰森的打法不是单纯的低价战略，他是将降低价格和改善服务的战术组合起来，用商务舱的价格，向客户提供头等舱服务。而且还附带一系列英航根本不会去想的增值服务，包括为商务舱客户提供一张免费经济舱机票，以及用豪华轿车接送客户。这种将服务延伸到机场之外的做法，在当年可是创举，为客户创造了新鲜体验，也打响了维珍航空服务领先的名头。

就这样，布兰森通过高出一筹的服务体验打开了局面，站稳了脚跟。随后，维珍和英航展开了长达数十年的激烈竞争。在这个过程中，布兰森和英航对簿公堂，指控英航利用垄断优势打压对手，在争取权益的同时，在公众面前进一步强化英航僵化、傲慢的垄断者形象。而更重要的是，维珍的服务不断推陈出新：比如取消豪华商务舱的手推车，节省过道空间，为客户提供更长更大的座椅；甚至还听取客户建议，在飞机上提供按摩服务。而这项服务推出的时候，布兰森竖起了一块巨大的广告牌，上面写着：英航才不会给你按摩。

通过对客户体验的关注和创新，维珍从英航那里不断吸引客户，蚕食市场份额。今天，维珍已经坐稳了英国第二大航空公司的交椅，航空业也成了整个维珍集团的战略支柱之一。

说完航空业，再来看看布兰森进入电信行业的故事。1999年，布兰森看到了他员工的一张手机账单。他发现，提供服务的英国电信公司，收费特别高，而且合约条款又长又不透明，里边有各种对客户不友好的隐性消费陷阱和霸王条款，还有一堆看都看不懂的套餐。于是，布兰森想，为什么不成立一家自己的电信公司呢？

电信行业的门槛并不亚于航空业。而且，由于基础网络建设周期漫长，这个行业对于新玩家似乎更不友好。但是，对于已经发现了巨头软肋、找到了业务空间的布兰森来说，这些都不是问题。他租用现成线路解决基础网络问题，然后招募人才，迅速成立了维珍移动公司。在市场策略上，布兰森瞄准传统巨头做得最让人不满意的环节，实施精准打击。他宣布，维珍移动不会对客户收取任何隐形费用，为用户提供透明、简单、便宜的服务。

为了向市场传递这一信息，布兰森又一次发挥了他在营销上的创意天分。这一次，他亲自上阵，在伦敦最热闹的广场，和一群美女一起，出现在一个巨大的透明手机里。他们几乎一丝不挂，只用一些小小的橙色垫子挡住敏感部位。

这种惊世骇俗的营销引起了轰动。不过，布兰森可不是单纯地吸引眼球，他大声向围观的人群宣布，这就是我们的口号，所见即所得。人群爆发了大笑，大家明白了布兰森的意思，他是在讽刺传统电信巨头那些让人看不明白的复杂合约。通过大打“所见即所得”的用户体验牌，布兰森的维珍移动成了英国历史上成长最快的新兴电信公司，而且很快进入了澳大利亚、新加坡、美国等很多国家，很快也变成了这个市场的大玩家。

你看，布兰森在进入全新行业的时候，往往并不被看好，大家认为他没有资源也没有经验，难以和巨头竞争。但他总能找到巨头的软肋，找到客户不满意的地方，然后从软肋开刀，虎口夺食。通过提供更好的用户体验，从巨头那里生生夺下市场份额，实现商业成功。

布兰森自己曾经把维珍比喻成“跟在大企业后面抢东西吃的狗”，按照这个定位，维珍是不折不扣的市场补缺者，哪里有不合理的利润，哪里有不满意的顾客，维珍就会出现在哪里。同时，布兰森用各种抓人眼球的营销，强调维珍的客户体验优势，同时放大对手的软肋和缺点。至于经验和资源方面的欠缺，布兰森非常善于利用市场手段弥补，他敢用租来的飞机开航空公司，也敢靠租来的线路开电信公司。

布兰森的这种打法，并非每一次都是一帆风顺。比如苹果推出数字音乐播放器iPod 之后，布兰森也看中了这个潜力巨大的市场，发布了自己的播放器，成立了在线音乐商店。但是，他发现苹果的产品足够简洁，很难找到软肋，在尝试了两年之后，就主动退出了这个市场。所以，他并不固执，当竞争优势无法发挥，难以撼动巨头的时候，布兰森就会果断放弃。

我们总结一下第一部分，我们讲了布兰森杀入全新领域、和巨头短兵相接的经典打法，这是理解布兰森商业模式的一个关键。而这个时候，你可能会发现另外一个问题，维珍进入新的领域，发展成横跨几百个行业的多元化商业帝国，这个帝国究竟靠什么来维系呢？下面，我们进入第二个部分，来找找这个问题的答案。

我就是风口 第二部分

我们都知道，现代社会强调专业化，专业的人做专业的事，而大多数企业也会选择专业化发展道路，只有很少一部分会选择多元化。而且，企业就算选了多元化道路，一般情况下，也就是沿着产业链适度延伸。比如一家炼油厂，要么向产业链上游延伸，去收购一家油田；要么就向产业链下游延伸，去开几家加油站。像维珍这样全面开花式的多元化发展，确实是很少见的。

那么，对维珍来说，把分散于几百个产业的几千家公司维系在一起的，到底是一种什么力量呢？

有的研究者认为，布兰森带领维珍走出的这样一条多元化道路，其实有点像风险投资机构的路数。风投机构的做法是什么样的呢？他们在选择投资方向的时候，虽然也会有相对的侧重点，但是他们一般不会受具体的行业方向限制，也不会看公司的经验、发展方向什么的。选择的第一标准，就是能挣钱。因此，你可以看到，很多著名的风投机构，常常会涉足几十甚至上百个行业，像 IDG 资本，它投资的企业超过750家，涉及互联网、消费品、教育、医疗、制造、能源等多个行业。

那么，维珍的多元化和风投机构是一种路数吗？表面上看有点像，但实际上还是有很大差异的。

这种差异体现在哪儿呢？一般情况下，风投的目的，是在企业价值增值之后套现退出。大多数情况下，风投机构并不会直接干预企业经营。布兰森却并不是这样。他虽然也会聘请专业团队，可他自己还是会主导经营，参与重大决策，甚至亲自出面营销。他并不只是一个幕后的投资者，而是站在前台的经营者。

更重要的是，对风投机构来说，把投资的成百上千个公司连接在一起的，主要是资本和股权。而对布兰森来说，虽然资本和股权纽带也有必要，但最关键的并不是这些，而是维珍这个品牌。

应该说，很多多元化发展的企业，不会选择单一品牌策略，很多公司会在不同领域采用不同的品牌。宝洁就是一个典型的例子，从 SKII 护肤品，到佳洁士牙膏，再到潘婷洗发水，有几十个品牌，光洗发水就有近十个品牌。不过，布兰森选择了典型的单一品牌策略。他在数百个行业的数千家公司，绝大多数都统一使用维珍品牌，采取相同或者相近的视觉标志。而比统一视觉标志更加重要的，是维珍这个品牌所传递的统一价值观。这才是将布兰森的多元化商业帝国，整合起来的核心力量。

维珍品牌的价值观是什么？布兰森自己并没有一个完整的总结。不过，我们可以从他的这本自传，从他几十年商业冒险的实际经历中，来试着帮他做一个总结。

首先，维珍的英文是 Virgin，翻译成中文，是处女的意思，引申出来的含义，是完全无经验的新手、全新的领域等等。这是布兰森早年做唱片生意时选择的名字。当时选择叫这个名字，也是想吸引人的眼球。但是，从布兰森后来的行为来看，他一次次成为新手，进入全新领域，接受全新挑战，其实也是在延续这个词背后的价值观。换个说法，这是一种保持初心、不怕挑战、勇于开拓创新的价值观。

其次，我们再回顾一下维珍进入航空业和电信业，和巨头正面对抗的经历，布兰森为什么能够找到巨头的软肋呢？因为他的思维方式，是从客户的感受和体验出发，寻找那些巨头表现不佳的短板，也就找到了维珍作为菜鸟新手可以努力的方向，找到了战胜巨头的机会。

从客户体验出发，是布兰森进入很多行业时考虑的关键因素。例如他进入健身行业的时候。

与航空业和电信业不同，健身行业并没有处于垄断地位的巨头，竞争者数量比较多，比较分散。但是，这个行业同样存在严重的客户体验不好的问题。于是，布兰森派人足足花了一年时间，在英国和世界各地参观健身房，收集它们的不足，然后研究维珍如何解决这些不足，为客户提供更好的体验。结果，他发现，英国的健身房普遍拥挤，器材陈旧，收费昂贵。 于是，他反其道而行之，将维珍的健身房设计得布局简洁，装修明亮，让客户能一目了然地看到设施和布局。在细节方面，他要求维珍的健身房至少有100项超越竞争对手的改进，甚至要考虑动感单车课的背景音乐是否足够劲爆，游泳池的温度是否刚刚好，客户能不能随时找到毛巾。结果，维珍的健身房大受客户青睐，一炮打响。

这种从客户体验出发的思维方式，对维珍来说不仅是一种商业策略，它成了维珍价值观的一部分。而如果再深挖一层，这就是以人为本的价值观。这种价值观今天看来不新鲜，很多企业都会挂在嘴边。但在布兰森开始商业冒险的那个年代，想到这一点是不容易的。更不容易的是，他一直坚持身体力行。

除了上面说的创新和以人为本，维珍的价值观还有一个方面非常重要，如果用两个字概括，那就是好玩。这跟创始人布兰森密切相关。回顾一下布兰森的人生，你会发现，不管在什么行业，布兰森始终散发出一种不走寻常路、不墨守成规的气质，一种追求自由、天马行空、无拘无束的反叛精神，一种从产品到服务到营销无处不在的趣味感，这是他的个性，也成了维珍的价值观。在他看来，维珍的任何新产品和新服务，除了品质过硬、有竞争力、能够挣钱之外，最重要的属性就是要有创意，要好玩。按照他的逻辑，一切行业都应该是创意业，有了创意才好玩。生产者觉得好玩，就能充分施展才能，提供更好的产品和服务；用户觉得好玩，就能心甘情愿地为这种体验掏腰包。

这些价值观，就是布兰森将几万名员工凝聚起来的纽带，有了价值观，就能聚集志同道合的人。而维珍集团的内部管理，也在很多方面不断体现和强化这些价值观。比如在大公司普遍等级森严的年代，维珍已经开始推行打破层级的扁平化管理。在很多公司连带薪年休假都无法保证的情况下，维珍就开始试行允许员工自由休假，只要完成工作任务，做好工作交接，想怎么休假都可以。有一次，维珍从竞争对手那里挖来两名员工。而布兰森为他们举行的入职仪式，就是帮他们烧掉笔挺死板的西装领带，烧掉这些，才算是进入了轻松好玩的维珍大家庭。

更重要的是，这些价值观除了凝聚自己人之外，能够吸引那些对此有所认同的客户，让维珍在客户心目中保持独特气质，产生巨大的品牌溢价。客户选择维珍，除了价格、品质这些常见的考虑因素，其实也是在为他们所认同的价值观买单。

幸运的是，布兰森和维珍从1960年代开始坚持的这些东西，创新，以人为本，有趣、好玩，正好和这个时代的精神和潮流契合，因此，维珍价值观吸引的客户越来越多，产生的品牌溢价也越来越大。这是维珍在一个又一个领域取得成功的潜在背景。

当然，光有价值观是无法支撑维珍走向成功的。在价值观光环的背后，布兰森其实也是一个商业天才。布兰森善于借助业内专家和合作伙伴的力量，例如在决定进入电信业时，他马上从英国无线电信挖来了两名经验丰富的专家，组成了维珍移动的最初团队。他在市场上找到合作伙伴，租用现成的通信网络，解决了门槛很高、建设周期超长的网络问题。除此之外，布兰森还善于在做出投资决策之前，运用各种手段进行精密计算。例如在准备开连锁健身房的时候，他不仅派人进行了长达一年的市场调研，逐个考察业内同行，而且还借助专家，采取当时最先进的人口统计学研究模型，来精密研究健身房的选址。

在市场营销方面，布兰森更是堪称奇才。除了前边我们说过的透明手机营销，他还曾经从拉斯维加斯最高的酒店楼顶跳下，还曾经浓妆艳抹扮演成空姐和新娘。他这是在为维珍具体的生意造噱头、吸引眼球，也是在反复不断地强化维珍这个品牌的整体形象，传播它的价值观，特别是其中反叛、有趣、好玩的那一面。

除了这些刻意的营销和广告之外，其实布兰森自己就是维珍最大的活广告。他充满个性、丰富多彩的生活，无时无刻不在为维珍的产品做广告，为维珍的价值观做代言。

他一次次冒险，驾船在英吉利海峡和大西洋接连创造纪录，乘热气球环球旅行。还有他在国际政治舞台和公益领域的努力，派飞机穿越战火纷飞的伊拉克接回人质，宣布捐出维珍十年利润以应对全球变暖。甚至还有他的言行举止，衣着做派，他虽然成了全球知名的亿万富翁，被英国女王封为爵士，却还是一头披肩长发，终日休闲打扮，保持着年轻时候的摇滚明星做派。这些都在不断强化和丰富维珍的价值观，吸引更多认同者，在他们心中不断提高维珍的品牌形象和品牌溢价，而这种价值观创造的品牌吸引力，是不受具体行业和产品限制的，因此，它们支撑维珍不断开拓新的行业，进入新的领域。

我就是风口 总结

这本书的精华内容就说到这里，下面来简单总结一下。

第一，布兰森在进入新的行业时，往往会和原先的行业巨头短兵相接。他善于从用户体验出发，抓住巨头的软肋，提供比巨头更好的产品服务，从巨头手中啃下市场份额。

第二，布兰森的单一品牌多元化战略，关键在于维珍品牌背后的价值观，创新，以人为本，好玩。依靠价值观的力量，他将志同道合的人凝聚在一起，并且对客户产生了巨大的吸引力。这种源于价值观的吸引力，能够跨越行业鸿沟，在各行各业为维珍创造巨大的品牌溢价。某种程度上说，布兰森的生意其实是在输出价值观。

本书的中文译名“我就是风口”其实是在说，布兰森掌握了价值观的巨大力量，自己足以造势，就不用再借势了。另外，说起输出价值观，很容易想到的另一个人就是乔布斯。这方面，乔布斯和布兰森是心意相通的，这也是乔布斯曾经视布兰森为偶像的原因。

最后补充说一点，布兰森有一套很有意思的创新观。前面我们说到，创新是他价值观的内容之一，他非常善于运用技术创新降低成本，改善用户体验。比如说率先在互联网上卖机票。不过，创新对他来说还不止这些，他把创新变成了桥梁，把个人冒险、商业价值和社会责任，这些本来有点分散的东西，连接在了一起。

他是如何做到这点的呢？有个很好的例子。布兰森热衷于飞行探险，赞助自己的伙伴成功完成了环球飞行，这是个人冒险精神的体现。而这架飞机是维珍设计制作的，使用了大量碳纤维材料，降低了重量，大大节省了燃料。结果，环球飞行的成功引起了波音、空客等巨头注意，他们开始与维珍合作，这就是商业价值。然后，碳纤维材料在整个行业普遍应用，行业的能源消耗和碳排放降低，这又和他对抗全球变暖的努力合为一体，变成了社会责任的体现。

其实他的太空探索也是这样。维珍成为私人公司探索太空的先驱者，布兰森自己也准备成为太空旅客，这是冒险。而维珍的技术成熟之后，将会开拓私人太空运行和太空物流的巨大市场，这是商业价值。长远来看，技术和经验的积累，则有利于帮助人类实现星际移民，彻底解决地球的资源环境问题，这是社会责任。

当然，探索也面临着危险。2014年维珍的一艘飞船不幸在试飞时爆炸，两名驾驶员一死一重伤，公司受到了质疑，布兰森自己也遭受了重大的心理打击。但他仍然重申了当初的承诺，维珍肩抗责任，在解决安全问题之后，仍将继续前行。

重要的是，从冒险，到生意，再到社会责任，布兰森在这条路上走出的每一步，其实也都在给维珍的价值观和品牌形象，不断增添光芒。想象一下，可能你一辈子都没机会乘坐维珍飞船进太空，但维珍飞船进太空的消息，可能会不知不觉地驱使你，在超市货架上挑选了一瓶维珍可乐。