读后感|读书笔记《赢》可以说是杰克·韦尔奇的管理智慧合集。他从通用退休后，总结了自己的管理经验，写成了这本书，全书都在讨论一个核心的问题，怎么做才能赢得竞争。
关于作者
本书有两位作者，一位是通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，他是著名的管理大师，被誉为“最受尊敬的 CEO”“全球第一 CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”。他在45岁担任通用电气的 CEO，用了20年，就让通用电气的市值增长了30多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。另外一位作者是他的妻子苏茜·韦尔奇，苏茜·韦尔奇曾经担任《哈佛商业评论》的主编。杰克·韦尔奇的著作有两本都是在苏茜的帮助下完成的。
核心内容
第一，韦尔奇上任前通用公司的状况，以及韦尔奇当选CEO的背景；
第二，如何确定公司的使命和价值观；
第三，怎样做一个卓越的领导者；第四，韦尔奇是如何制定战略的。
前言
《赢》是通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇的管理智慧合集。韦尔奇从通用退休后，总结了自己的管理经验，写成了这本书，全书都在讨论一个核心的问题，怎么做才能赢得竞争。
杰克·韦尔奇是著名的管理大师，要论成绩，韦尔奇的成绩单可以说是金光灿灿，他在45岁担任通用电气的 CEO，用了20年，就让通用电气的市值增长了30多倍，从全美国上市公司盈利能力第十位上升到了全球第一。他把自己的管理心得和技巧毫无保留地记录在了这本书里。
听到这你可能会觉得，这么牛的一本书，里面应该是有什么管理的独门秘籍、创新的观点或是非同寻常的管理手段吧，还真没有。有一个段子是这么说的，很多人听完韦尔奇的演讲，发现没啥新奇的东西，于是问韦尔奇，你说的道理我们都懂，为什么我们没有把公司做到通用电气这个规模呢？韦尔奇听完淡淡一笑说：因为你们是说到了，我们是做到了。一句话又引来无数企业家的崇拜。
我们先不去管这个段子的真假，但也从侧面说明了韦尔奇的管理方式确实很朴素。那为什么他这套听起来很平常的管理方式却让他取得这么高的成就？这中间有什么样的故事？这些理念对我们有什么启发？在这一期音频中，我将会为你讲述韦尔奇的管理经验，帮你赢得竞争。
这本书的作者除了杰克·韦尔奇本人，还有他的妻子苏茜·韦尔奇，苏茜·韦尔奇曾经担任《哈佛商业评论》的主编。杰克·韦尔奇的著作有两本都是在苏茜的帮助下完成的。
下面我会先来介绍一下通用电气和韦尔奇的背景，然后我会给你介绍韦尔奇最重要的三个管理思想，分别是：
第一，如何确定公司的使命和价值观；
第二，怎样做一个卓越的领导者；
第三，如何制定战略。这三个管理思想能有效帮你赢得竞争。
通用电气和韦尔奇的背景
我们先来介绍一下通用电气和韦尔奇的背景。杰克·韦尔奇的职业生涯有一个很大的特点，就是他没有换过工作，他的整个职业生涯都服务于通用电气这一家公司。理解这一点特别重要。为什么？因为输入决定输出。我们可以看到这个人的人生观、价值观、工作观，他的经验、态度、能力、方法论，都是通用电气塑造的。
很多企业家说，韦尔奇说的这套东西没什么用，都是一些很普通的道理。但是也有很多人真是能从中掌握精髓，认为这就是商业的本质，是实实在在的、有指导意义的。为什么不一样的人有不一样的感受？我分析有三个原因，第一个，企业规模不一样。就像我们刚才说的，通用电气是全球最大的企业之一，能有机会领导这个规模企业的人是非常少的。第二个，行业不一样，通用电气擅长制造业，它的管理精髓主要来自工业时代的科学管理法，讲究强控制，高效率。第三，遇到的问题不一样，每个企业都有自己的问题，面对的是不同的竞争环境，自然也需要不一样的应对手段。所谓的管理其实是为战略目标服务的，每个公司的战略目标都不一致，目标变了，管理手段也得跟着变，因此也不存在一种一招通杀的管理手段。所以在详细借鉴韦尔奇的思想之前，需要先知道他的理论所适用的范围。那我们得先弄清楚通用电气是一家什么样的公司，为什么会选韦尔奇做 CEO，他遇到了什么样的时代机遇。
通用电气成立于1892年，是个典型的多业务模式的大公司。上世纪80年代初，经过二战后三四十年的高速发展，那些500强的巨型组织已经变得肉大身沉，组织结构繁杂，官僚作风严重。恰好那个时期倡导新自由主义的自由市场经济开始风靡，大西洋两岸的英美政府都在用各种手段大力推行自由市场经济政策，因此企业界为了应对这个趋势，也开始了变革之路，很多大企业从组织结构、文化、技术、领导力等方面开始着手进行变革。总之，那个时候一个优秀的领导者的标志就是能对抗传统的官僚主义作风，带动企业实现变革，适应新的市场环境。
通用电气在那个时候也遇到了困难，这时候就需要一位新的领导人。挑来挑去，最后选中了杰克·韦尔奇。在1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和 CEO。值得补充一句的是，通用的 CEO 权力是极大的，平均每一任的任期超过12年，只有出现道德问题时才会下台，也就是说 CEO 从一上台开始就得做长期规划。韦尔奇本人当了20年 CEO，从这一点也可以看出，韦尔奇的长期战略规划眼光其实很大一部分是企业制度的产物。也正因为如此，评选 CEO 是有严格流程和很高标准的，CEO 候选人需要符合种种严格的要求，还得经过至少7年的观察，最后在一系列的竞争中胜出才有资格胜任，由此可以看出韦尔奇的能力是公认的。杰克·韦尔奇在自传里详细讲述了选拔 CEO 的过程，“每天听本书”也解读过他的自传，感兴趣的话可以去听听。
话说回来，在上任后，韦尔奇要做的就是两个字，变革，这是他擅长的，也是公司希望他做的，更是那个时代要求他做的。有人给韦尔奇起了一个外号，叫“中子弹杰克”，意思就是这个人做事又快又狠。通用电气在他的带领下基本上就完成了一次大的转型，市场开始看好通用电气，那自然是股价大涨，韦尔奇自然是功不可没。在21世纪初期，中国开始引入西方的管理思想，领导力培训课程非常火爆，这时候韦尔奇作为通用电气的变革者，也顺其自然地成为了所有管理者的学习对象。
你可能会问，现在都是互联网时代了，韦尔奇的那一套应对工业时代的管理手段是不是还管用？我们为什么还要读韦尔奇的作品呢？其实不管哪个时代，企业和个人都是不断的在追求赢，要想赢，在当今的新商业环境下，就更是要遵从商业的规则，回归商业的本质。从这个角度来说，韦尔奇的作品不管在哪个时代，都会对我们的商业活动给予启发。这也是我们读韦尔奇理论的价值所在。
总结一下，这一小节我们介绍了通用电气和韦尔奇的背景，说了这么多其实就是想说明，韦尔奇引导变革，是遇到了一个历史机遇。韦尔奇能获得世界第一 CEO 的称号，不能忽略时代背景这个大要素。不是说他的管理手段不先进，能把通用电气这个量级的公司成功变革，自然能力非凡。但是一个人的能力再大，也是只是一个点，需要依附在时代这个面上。我们了解韦尔奇的思想，就需要把他还原到当时的大背景下，这样才能更客观地了解他的思想，更好地理解这本书。
怎样确定公司的使命和价值观
刚才我们介绍了相关背景知识，接下来我们来介绍韦尔奇的第一个管理思想：怎样确定公司的使命和价值观。
韦尔奇认为，我们对使命的描述，其实主要是回答了一个问题，公司的业务如何才能赢。对于这个问题是有明确定义的，它要求公司在人员、资源、资金等方面做出取舍和选择，避免公司盲目出击。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，从而在市场上获得自己的竞争力。韦尔奇认为任何时候，公司的盈利和增长都是关键中的关键，如果在利益上不能赢，那其他的一切都是空谈。但是并不是说使命就不能带着冒险主义和理想主义的色彩。总之，有效的使命是能在可能的目标和不可能的目标之间取得平衡，既要有明确的方向，获得市场的利益，又能给人希望，让参与的人从愿景中获得力量和动力。
就以通用电气为例，从1981年到1985年，他们的使命就是要做世界上最有竞争力的企业，以这个使命为方向，就得使公司在任何一个领域的业务都要做到数一数二的位置，相对应的，任何不能达到要求的业务都得整改或是出售，你看，这样的使命就是有效的。韦尔奇强调，确立公司的使命是公司管理者的头等大事，这个工作不能被外包或是授权给别人。而且使命一旦确立了，就不应该频繁地更换，而是要频繁地灌输给大家。在每一次沟通中，在每一次会议上，使命是要被反复强调的东西。
如果说使命是一艘船的方向，那价值观就是这条船上的规则。与使命相比，价值观是具体的，可以被描述的，它不能留给大家太多的想象空间，是要具体落实在行动中，不断的从行动中体现出来的。比如通用电气的价值观是不断推行和实践最佳的经验，关注变革带来的发展机遇等，你看，都是很具体的。简单来说，韦尔奇认为价值观要细化成一条一条的行动纲领，这些纲领可以被员工熟记，可以在工作中时刻体现出来。当然，领导者的重要工作也是反复地给大家讲述价值观的重要性。
使命和价值观都很重要，但是在实际工作中，我们经常会遇到价值观和使命相互偏离的情况。比如竞争对手突然闯入市场，降低了产品的售价，导致你也不得不跟着降价，这就削弱了你原来通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或是由于宏观经济低迷，必须得削减广告预算，这就背离了提高品牌知名度的使命。管理者的一项很重要的任务就是确保使命和价值观的统一，这样才能保证企业不出现危机。
总结一下，这一小节我们说了使命和价值观的重要性。使命是企业的大方向，价值观是具体的行动准则，管理者要确保价值观和使命不相互背离，时刻处于平衡当中。
怎样才能做一个卓越的领导者
说完了使命和价值观，下面我们说韦尔奇的第二个管理思想，怎样才能做一个卓越的领导者。在韦尔奇看来，坦诚和领导力是一个领导者的重要素质。
韦尔奇说，坦诚精神是他在通用电气塑造了20多年的重要企业文化之一，但是直到他退休的时候，他才发现自己还是低估了这项品质的重要性。他甚至说，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密，它简直就像个杀手一样，从根本上扼杀了新想法，妨碍优秀的人做出贡献。平时一个大公司所谓的官僚制度、公司政治、虚伪的礼貌，其实都是缺乏坦诚的产物。你可能觉得奇怪，所谓的坦诚，就是有话直说，想啥说啥，为什么这么一个司空见惯的习惯、或是品质，能被提到这个高度。为什么这个精神如此重要，却又似乎很难做到？
韦尔奇的解释是，坦诚是反人性的，不坦诚是一种保护自己的手段。比如你到邻居家作客，觉得饭菜很难吃，你能直说吗？不能，要说了你肯定会被人讨厌。你收到了一个礼物，你觉得不喜欢，你能说吗？也不能，得顾及对方的感受。我们总是需要用不坦诚的语言来维护一种安全的关系，坦诚会造成不必要的混乱，而且最后得罪了谁，还得你自己去修复关系，那其实是很麻烦的一件事。你看，不坦诚其实是一种保护自己的手段。
是否具有坦诚精神会直接影响一家企业的竞争力，也会直接影响这家企业能不能赢。比如像20世纪80年代以前，像通用电气这样的大公司并没有彻底地推行坦诚精神，为什么会这样呢？因为不需要。那时候的大企业基本上都是二战后崛起的军事与工业的联合体，他们和同行业之间的关系更像是互相合作的寡头，没有竞争关系，而且也不存在全球化的竞争。直到日本人生产的物美价廉的产品大规模地冲击美国本土市场，美国的大企业家们才意识到自家企业的战斗能力有多弱。这种情况下，提高效率就成了关乎企业生死存亡的事情了。
怎么提高效率呢，只有彻底地推行坦诚精神，让有才华的人敢于挑战公司的战略和价值观，让员工能充分自由地表达和交流，这样企业的效率才会加强，个人在职场中也更容易赢得胜利，企业在全球化竞争中也才会赢得竞争力。
那怎么样才能推行坦诚的精神呢？韦尔奇说，这里面并没有什么技巧，就是领导鼓励这种精神，赞赏它，每时每刻地都谈论它，把具有坦诚精神的人树立为榜样。而且领导自己要以身作则，有话直说，实事求是，证明给所有人看，坦诚的人是安全的，是被大家接受的。实际上，坦诚地说话一开始会被别人视为一种奇怪的行为，但只要别人接受了这种方式，不但不会破坏同事之间的合作，反而可以促进合作。
刚才说了坦诚精神的重要性，这是他最重视的企业文化之一，除了这个，韦尔奇对领导力也有自己的理解。在书中有一个小故事，有一次，一个记者问韦尔奇，你死后会留下什么样的遗产？韦尔奇说，他并不喜欢遗产这个词，因为它听起来很傲慢，总统、首相们可能有自己的遗产，但是自己只是经营了一家公司，出了两本书，说遗产会让人觉得很奇怪。他接着说，如果在未来人们能够记住关于他的什么事情的话，他希望就一条，就是他帮助很多人认识到，优秀的领导可以对别人的成长和成功助一臂之力。
韦尔奇是这样定义领导的，他说，在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。这句话是他工作40多年总结的心得。我们平时会见到各种各样的领导风格，有的比较沉默，有的爱唱高调，有的充满理性，有的特别冲动。表面上这些领导似乎没有什么共同点，但如果更深入地看，会发现这些领导者其实都在做同样的一件事，就是帮助员工成长。
一个企业家是否具有领导力和这家企业在市场上是否具有竞争力息息相关，好的领导能不断地给团队成员赋能，帮助团队不断的成长，他们看起来是这个团队里最无用的人，但是也是最重要的人，他们能让团队成员持续地保持战斗力，当团队所有成员都发挥出自己最好的水平时，企业的赢也就是理所当然、情理之中的事情了。
总结一下，韦尔奇认为，缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。领导要鼓励这种精神，就得反复强调，怎么强调也不为过。我们还说了韦尔奇对领导力的理解，在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。这个洞察对刚刚上升为管理者的职场人士尤为重要，及时做出心态和工作方法的转变，能帮助你成为更好的领导者。
韦尔奇是怎样制定战略的
上面我们说了韦尔奇对坦诚和领导力的理解，一个领导者最重要的工作之一就是制定战略，下面说韦尔奇的第三个管理思想，韦尔奇是怎样制定战略的。
韦尔奇最常被问到的一个问题就是，战略要如何选择。通常人们觉得这个是个大事，而且难度非常大。但其实韦尔奇对战略的看法特别简单，他认为战略就是怎么开展竞争。他举了一个小店的例子，在波士顿有一家卖比萨的小店，这样的小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定，都更好，这就是它的战略。为什么它要选择口味这个点呢？因为它是一家小店，因此就没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。换句话说，这家店的战略都在调料包里。
你看，所谓的战略其实没有那么复杂，看看自己有哪些优势，哪些地方可以做得比别人都好，然后抓住那一个点不放，舍弃其他的竞争选项，这就够了。
韦尔奇有一个著名的数一数二原则，就是在通用电气，任何的事业部在这个行业内都要是数一数二的，要成为行业领袖，否则就要被砍掉。当初韦尔奇改革通用电气，大量地合并和砍掉不好的业务部门，就是依照这个原则。很多人以为通用电气要做到每个行业的领袖是他们的战略，但韦尔奇说不是，那只是宣传工具，真实的情况是他们当时的业务受到了剧烈的冲击，不得不做出应对措施。
在上世纪70年代，美国的制造业遭受了日本制造业的强烈冲击，很多日本产品的售卖价格比美国的制造成本还低。为了应对这个挑战，他们只有砍掉那些没有竞争力的业务，远离那些大众化的产品，把资源集中在提供那些具有高附加价值的产品和服务上。你看，像通用电气这样资金雄厚的公司也没有办法做到让所有人满意，更何况是小公司。制定战略的大原则就是反大众化，把自己的长处越做越强，远离那些自己没有竞争优势的领域。而且韦尔奇说，战略一旦确定了，就不需要经常改变，作为一个领导者，需要做的就是反复告诉外界自己的大方向是什么。那些经常变换战略的公司，一定是某些地方出了问题，他们还没有找到让自己在激烈的市场竞争中存活下去的那个点。简单说，对自己竞争优势的选择和执行，就是战略。
对如何制定战略，韦尔奇总结出了三步，这三步对任何企业和行业都有效，而且还不分地域限制。
第一步，为生意制定一个大方向。找到聪明、实用快速获得持续竞争优势的办法。完成这个步骤需要邀请很多懂行的人参加，制定的时间在几天或是几个月不等。再具体点，可以设置5张 PPT，里面列举出具体的问题，就像要写一份商业计划书一样，弄清楚自己的优势、劣势，市场现在的状态和可能会成为的状态，最后再给一个客观又综合的评估结果。
PPT 1：今天的竞技场是什么样的？
- 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，它们是大是小，是新企业还是老公司？
- 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
- 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
- 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
- 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
PPT 2：最近的竞争形式如何？
- 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
- 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？
- 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
PPT 3：你的近况如何？
- 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
- 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
- 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？
PPT 4：有哪些潜在的变量？
- 在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
- 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
- 会不会发生针对你的兼并收购？
PPT 5：你有什么胜招？
- 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
- 怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？
第二步，如果确定要做，就把合适的人放在合适的位置上。这个过程就比较复杂，不同的人有不同的特点，发现他们，配置他们，这是一个领导者每天最主要的工作之一。通用电气有几十万名员工，人才济济，找到那些具有潜力但是还没有被发现的人，是韦尔奇最重视的工作之一。对人才保持求贤若渴的态度，不断地积蓄人才，挖人、招聘，这些工作不能停。
第三步，持续地优化实战经验。在做的过程中发现问题、复盘、解决问题，让每一次错误和教训帮助自己迭代，让自己的实战经验越来越丰富，最后成为这个领域里最厉害的企业。这就是韦尔奇总结的制定战略的三个步骤。简单说，韦尔奇认为战略就是找方向，找人，优化流程。
当然，我们可以看出这三个部分是高度概括化的经验，具体执行的时候肯定会遇到各种困难。韦尔奇并不是故意要把这个方法简单化，不过他也不想让很多人觉得制定战略是个多么复杂和艰巨的事情，它需要你投入大量的心血，但是也是可以通过努力完成的。韦尔奇这个简单的模型可以帮我们理清思路，以后如果你为战略发愁，不如先想想韦尔奇提到的那个披萨小店，它的战略全部都在调味料里。
从上面的分析可以看出，战略非常重要，但是更重要的一点是，战略不要频繁地更换。在任何涉及战略问题的时候，少一点沉思，多一点行动。韦尔奇发现他不是唯一持有这个观点的人，他和世界各地的成功商业人士交谈时，很少涉及到战略话题，反而更在乎一些管理的细节。简单说战略就是一个大的行动纲领，要根据市场的波动去调整，但是大方向一般都不会怎么变。公司只有清楚地知道了战略的特点和价值所在，才能在市场里找到自己的生存之法，赢得属于自己的市场奖励。
总结一下，这一小节我们说了韦尔奇对战略的理解，他认为战略就是选择你要怎么开展竞争，要专注自己的优势，不断扩大。战略具体来说就是找方向，找人，优化流程，一旦定下来就不要随意变动。把握住这些大原则，即使偶尔也会遇到失败，但是这能保证你越来越接近成功。
总结
这本书就讲到这里，我们整体总结一下，在这一期音频中，我们分了四个部分来介绍书中的内容。
我们先介绍了通用电气和韦尔奇的背景。从背景可以看出，韦尔奇引导变革，是时代赋予他的使命。我们想要了解韦尔奇的思想，就需要把他还原到当时的大背景下，从更客观的角度了解他的思想来源，更好地借鉴他的智慧。
然后我们说了使命和价值观的重要性。使命是企业的大方向，价值观是具体的行动准则，管理者要确保价值观和使命不相互背离，时刻处于平衡当中。
接下来我们介绍了韦尔奇对领导力的理解。他认为坦诚和领导力是一个卓越领导者的必备素质。韦尔奇认为缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。领导要鼓励这种精神，就得反复地强调。我们还说了他对领导力的理解，领导力就是在你成为领导以前，你的成长只和自己有关，在成为领导之后，成功都和别人的成长有关。
最后我们说了韦尔奇对于战略的理解。他认为战略其实很简单，就是选择你要怎么和市场展开竞争，专注自己的优势和特长，一旦大方向确定下来就不要随意改动。具体来说就是找对方向，找到最合适的人，不断优化具体的工作流程。如果能把握住以上我们说的这些大原则，那就能持续的在市场中赢得胜利。
值得注意的是，《赢》这本书是在韦尔奇退休之后写的，出版后一方面受到了广泛的欢迎，但是另一方面也受到了质疑。经济学家郎咸平就对韦尔奇的公司做过分析，发现存在两个主要问题，一是韦尔奇在任时的大规模并购策略，极大地增加了通用电气的风险，证据就是，通用的最伟大发明都是韦尔奇上任之前创造的，而他上任之后的主要经营手段就是并购，但是不合理的并购让通用的主要业务从制造业转向了金融业，给后面的危机埋下了隐患。韦尔奇卸任之后，通用的股价开始大跌，经营状况急转直下。
除了并购问题，另一个是韦尔奇单一的企业文化策略，把通用变成了军队化的组织形式，对异类的声音没有包容性，缺少多元化的价值观，最后变成了一个只有单一价值观的管理团队。这种组织样式并不能很好适应新时代的要求，所以我们理解他的理论时要注意这一点。
商业是一场游戏，想要赢，就得遵守最基本的游戏规则，回归到商业的本质。最后用韦尔奇在开头说的一句话作为这期音频的结束，韦尔奇说，要把这本书送给那些热爱商业生活，渴望把事情做好的人，献给那些每一天都期盼在事业和生活中取得成就的人。我们可以看出，韦尔奇所谓的赢，并不是狭隘地赢得市场竞争，而是提倡一种将成功当作习惯的精神。
