《创新公司皮克斯的启示》

创新公司皮克斯的启示 ，第一，如何打造创意作品：皮克斯坚持的最重要的原则是讲好故事，故事为王。当品质和效率发生冲突的时候，会把品质放在第一位。同时采用冰糕棍等量化机制为创意工作设限，提高效率。 第二，如何持续地输出创意作品：一方面，皮克斯努力建立一个鼓励创意迸发的交流环境，建立了很多有效的沟通反馈机制，比如智囊团、点评日等等。另一方面，保证部分项目的独立性，培养新人、保护创意，不断扩展公司的创意储备。

创新公司：皮克斯的启示 关于作者

艾德·卡特姆，皮克斯的联合创始人与总裁，拿过5次奥斯卡奖。皮克斯加入迪士尼之后，他同时担任皮克斯动画工作室和迪士尼动画工作室的总裁。

创新公司：皮克斯的启示 关于本书

在这本书中，艾德·卡特姆讲述了皮克斯的传奇经历，并分享了皮克斯的创意秘诀，公司是如何尊重和保护创意的，又如何通过管理让皮克斯源源不断地输出优秀的创意作品。

创新公司：皮克斯的启示 前言

你好，欢迎每天听本书，这期音频解读的是《创新公司：皮克斯的启示》。

皮克斯是美国的动画电影公司，它的作品你肯定很熟悉了，像《玩具总动员》《寻梦环游记》《飞屋环游记》等动画电影，都是皮克斯的大作。

在动画电影行业，皮克斯是一个绝对绕不过去的标杆。你看，它制作的《玩具总动员》，是历史上第一部3D动画长片，把动画电影带进了3D时代。到现在，皮克斯已经制作了20部动画长片，平均每部电影在全球收获了6.6亿美元的票房，相当于46亿人民币。不光票房好，也很受专业人士认可。从2002年到现在，奥斯卡最佳动画长片奖，有70%颁给了皮克斯。

皮克斯的传奇经历，从它创立就开始了。皮克斯最初是乔治·卢卡斯电影工作室的一个部门，本业是做电脑特效。卢卡斯就是传奇科幻电影《星球大战》的导演，被称为“星球大战之父”。后来因为财务问题，卢卡斯就把这个部门卖给了要被赶出苹果的乔布斯。在乔布斯手里，皮克斯推出了《玩具总动员》，改变了动画电影史，然后成功上市，又被迪士尼收购。

一般情况下，被收购的公司往往会失去独立性。但是，皮克斯被迪士尼收购之后，不仅保持了独立运营，还反过来用自己的文化影响迪士尼，改造了迪士尼生产动画的很多流程和规范。我们知道，迪士尼是动画电影行业当之无愧的老大，但是在动画片《狮子王》上映后，迪士尼在整整16年里，没有拿过票房冠军，品牌价值也在下降。但是，在皮克斯的影响下，迪士尼又开始焕发生机。皮克斯就通过影响迪士尼，进一步深刻影响了动画电影这个行业。

说到这儿你可能会好奇，皮克斯到底具备什么秘诀，才能既持续创新，又能输出经验，影响整个行业呢？这就是本书要回答的问题。

本书的作者艾德·卡特姆是皮克斯的联合创始人与总裁，拿过5次奥斯卡奖。他在书中回顾了皮克斯的创业史，讲述了皮克斯成立三十多年来很多有趣的幕后故事。卡特姆还是一位非常善于自省的管理者。他一直关注着创新企业的种种潜在危机，从中汲取经验教训，构建了皮克斯充满创造性的管理体系。

这期音频，我会从两方面为你解读皮克斯的创意管理方法：

第一部分，我们来说说，皮克斯如何打造创意作品；第二，皮克斯怎么通过制度管理，持续稳定地输出创意。

创新公司：皮克斯的启示 第一部分

我们先来看第一部分，皮克斯如何打造创意作品。

我们知道，迪士尼的作品很多是从经典童话改编的。看多了，观众闭着眼睛都知道剧情怎么发展，什么骑士最终战胜了恶龙呀，什么王子和公主幸福地生活在一起了呀。皮克斯就不一样了，他们从一开始就下定决心，千万不能搞套路，要做皮克斯自己的故事。

皮克斯的作品故事都非常有趣，比如《寻梦环游记》，讲一个墨西哥小男孩在亡灵世界的冒险故事，主打温情牌，好多人被感动哭了。比如《怪兽电力公司》，怪兽世界用小孩的尖叫声来发电，这个创意堪称前无古人后无来者。再比如《头脑特工队》，整部电影一个大反派都没有，就是一群代表不同情绪的小人儿在我们的大脑里蹦蹦跳跳……如果你要问皮克斯的员工，他们成功的秘诀到底是什么？他们一定会回答，讲好一个故事。虽然皮克斯很擅长三维表现技术和动画造型，但跟故事比起来，这些都没那么重要。

这就是皮克斯打造创意作品最重要的原则：故事为王。

遵从这一原则，皮克斯的总裁卡特姆找到了约翰·拉塞特。拉塞特是一位来自迪士尼的故事天才，总是沉溺在自己幻想的世界。拉塞特的创意总是剑走偏锋，过于前卫，所以在迪士尼总是不被看好。而卡特姆正是看中了拉塞特的天马行空，邀请他入伙，俩人一拍即合。从此，皮克斯就像开了挂，总能化腐朽为神奇。

他俩联手打造的一个经典案例，就是《玩具总动员》系列动画。迪士尼委托皮克斯做了第一部，效果很好，于是他们决定制作《玩具总动员2》。按照迪士尼的惯例，这部影片只是个用来赚钱的续集，直接发行DVD就成。DVD利润丰厚，而且不上院线的话，质量就可以打折扣，以此控制成本。皮克斯想，那也行，于是派了两名年轻导演执导，项目进行了一年，小样出来了。迪士尼高层看了，觉得还不错，作品已经完全符合DVD市场的定位了。但皮克斯却过不了自己这关，坚决要求让影片回炉，重写剧情，而且坚持做院线电影，在品质上绝不妥协。当时离交片日期只剩下8个月，按工作量算，18个月都做不完啊，这几乎是不可能完成的任务。但皮克斯还是立马重新分配导演、修改剧本，简直像做了一次心脏手术。

故事原本是这样发展的，玩具胡迪阴差阳错离开了主人安迪，被卖给了一个玩具收藏家，但每天被锁在柜子里。这可让胡迪的小伙伴着急了，巴斯光年、弹簧狗纷纷出动，开启了营救胡迪的计划。到了这里，你是不是已经猜到了结局？很有可能是胡迪历经艰难，终于回到了主人安迪的身边，大团圆。但如果这样，这个故事就太没劲了，缺乏张力。这时，拉塞特提出了一个关键的想法。胡迪的命运得陷入到两难的抉择中。让观众不仅猜不到他的选择，还能真真切切地把自己代入到故事中。于是，拉塞特加入了牛仔娃娃翠丝这个角色，这个角色像胡迪一样，曾经也被主人捧在手心里，但主人长大后就抛弃了翠丝。这样一来，胡迪的艰难处境就被烘托出来了。即便他回到主人身边，也会像这个牛仔娃娃翠丝一样，被主人抛弃。而如果陪着翠丝继续留在玩具店，条件也不错。但没有主人，也就没有自由。这样一来，影片就有了悬念，故事也因此充满了张力。皮克斯就这样用一个角色拯救了一部电影。最终这部电影以9000万美元成本，收获了5亿美元票房。

所以，无论你的技术多牛，场景多好看，都没有讲一个好故事重要。皮克斯内部还约法三章，他们制作的每个系列动画，都必须有新故事可讲。否则，即便这个系列再成功、再赚钱，他们也不再制作新的续集。

听到这里，你可能会有疑问：把故事讲好是很重要，但也花时间啊，总不能没完没了地打磨作品吧。皮克斯作为一家商业公司，得保证出品才能赚钱。左手效率，右手品质，两者怎么平衡呢？这是很多公司面临的共同挑战。那么，皮克斯是怎么做的呢？

我们前面提到，《玩具总动员2》的制作因为修改剧本，制作时间变得特别紧张，上上下下都手忙脚乱。皮克斯决定，制作《海底总动员》可不能再这样，要按计划行事，早早地就把剧本敲定下来，制作上就能省下大量的时间和经费。《海底总动员》的主角是一对可爱的小丑鱼父子，鱼爸爸是远近闻名的胆小鬼，特别担心儿子受到伤害，拼命保护儿子，但他的保护还是没能让儿子躲过人类的诱捕。一天，儿子被潜水员抓住了，这位爸爸被迫踏上了找儿子的旅程。这个故事听着不错，皮克斯就拍板，剧本不再改了，立刻制作。可当样片出来的时候，大家却看得云里雾里，按照剧本计划做出来的样片又拖沓又晦涩。样片花了很长时间交代，鱼爸爸对儿子保护过度，但这个角色一点都不招人喜欢。于是，皮克斯赶紧转向，把时间安排、制作经费什么的通通放在一边，团队重新塑造人物、打磨故事，把原来的倒序叙事改为顺序叙事。原来鱼爸爸原本有个幸福的家庭，但家人在一场事故中都被鲨鱼吃掉了，他才变得谨小慎微。这样，交代清楚了人物，故事才终于丰满了起来。

你看，如果非要在效率和品质之间二选一，皮克斯选择的是品质。尽早敲定剧情，提高制作效率，增加产量，这个想法没有错，但这不是皮克斯追求的目标。创造伟大的作品才是最终目标。而为了达到这个目的，要不断经历一个循环，就是假设，然后验证，不行再重来。不断突破原有的计划，最好的想法才能迸发出来。皮克斯从不担心事情的结果跟原计划完全不一样 。相反，如果一件事情没有按照期望的发展，他们会非常开心地认为，这事儿肯定有什么意料之外的成效。

所以，想要故事有独创性，就必须从安乐窝中爬起来，敢于与不确定性为伍。永远对计划外的事情做好准备，才能将作品往更好的方向推进。但追求品质，并不等于无限拖延，为了提高效率，皮克斯也有自己的方法，那就是为工作设限。

过去，皮克斯制作团队习惯花上几天甚至好几周来打磨细节，比如床头柜上一枚没人注意的硬币、画面角落里的CD封面，都要反复打磨，工作量多到难以想象。更头疼的是，团队往往意识不到这些细节不仅耗费巨资，还没什么价值。

比如在制作《超人总动员》时，导演曾想方设法要完成一幕戏，背景是个华丽的水族箱。在耗费了几千个小时的工作后，导演终于意识到这幕戏对剧情没有任何推动，画面效果也不会为影片带来任何实质性的飞跃，他这才放下了自己的“执念”。

为了避免再做大量的无用功，皮克斯设计了一套机制，叫做“冰糕棍儿机制”，来帮助制作团队利用有限的资源设立界限。简单来说，就是将冰糕棍贴在墙上，每一根冰糕棍代表了一位动画师一周的工作量。注意，冰糕棍的总量是固定不变的。接下来要为动画角色分配工作量，每位角色需要投入多少精力，就在下面粘贴几根冰糕棍。工作时，你只需要往墙上扫一眼，就能看到总的工作量和各项工作的比例。

拿《超人总动员》来说，如果你为主角之一的弹力女超人配的冰糕棍多了一根，那么另一个角色小杰克的冰糕棍就要减少一根。不然再去哪儿多找一根冰糕棍呢？这样一来，就有了为创意工作设立界限的意识，整个团队就能够更好地控制时间、精力和金钱上的投入。

总结一下，皮克斯打造创意作品时，首先要讲好故事，“故事为王”。但不断打磨作品，又很难顾及效率。对于这一挑战，皮克斯认为品质优先，永远不因为赶进度，而去做计划的奴隶。此外，他们也对工作及时设限，避免在细枝末节投入太多，从而提高效率。

创新公司：皮克斯的启示 第二部分

做出一部优秀的创意作品很难，持续地输出好的创意作品更是难上加难。下面我们进入第二部分，看看皮克斯如何通过制度管理，持续稳定地输出创意。

说到创新公司的核心战斗力，那必须是人。有优秀的团队，才能有好的点子；有好的团队管理制度，才能把好点子长期积累下来。皮克斯一直把自己的任务看得很明确，它必须要提供一片沃土，让大家可以更轻松地交流，激发更多更好的创意。制作人可以向动画师反馈信息，技术人员也能向导演提出自己的想法。这话说起来容易，做起来却并不简单。

我们来看看迪士尼的做法。迪士尼的每个作品样片出来后，都会收到三份点评，一份来自开发团队，一份来自工作室的负责人，还有一份来自迪士尼的CEO。所谓点评，其实是个硬性的任务清单，制作团队需要对每一条建议都做出修改，并打钩。这个机制看似合理，不偏不倚地收集了不同方面的意见，但在皮克斯总裁卡特姆看来却非常糟糕。因为写这三份点评的人，都没有电影的制作经验；而且，这三个人的意见往往自相矛盾，但是只要提出来，制作团队就得修改。在这种不合理的机制下，人是没法儿做出好作品的。

那皮克斯又怎么为员工创造一个自由、平等的创意交流环境呢？

皮克斯的方法是设立创意智囊团，对作品进行有效的反馈。智囊团聚集了8位皮克斯最会讲故事、最懂电影制作的大拿。每次有新的动画小样了，智囊团就会聚到一起头脑风暴，为作品出谋划策。刚才我们说，迪士尼需要CEO的反馈，但皮克斯的老板乔布斯非常强势，说一不二，谁也不敢跟他讨论创意。皮克斯怎么办呢？就是从来不让乔布斯参加智囊团的会议。如果乔布斯出现在智囊团的会议上，搞不好整个气场都变了，会让人不敢说实话。因此，卡特姆早早跟乔布斯明确了这个“禁令”，坚决为皮克斯营造坦诚的氛围。

智囊团提的意见，从来不是泛泛的感受，像什么“太无聊了”“好没劲啊”，这种话可不行。他们要为作品提出建设性的意见，哪个角色性格有矛盾，哪个行为缺少动机，哪个场景缺少表现力，等等。此外，智囊团的意见，是否处理，怎么处理，都由作品的创作团队自己决定。卡特姆发现，保留创作团队的自主性，往往也会让智囊团的建议更容易接受。卡特姆经常提醒团队，你本人并不等于你的创意，对创意的质疑并不是对你的攻击。别人给出的观点是一种帮助，而不是竞争，不是在拿自己的观点和别人的观点一决高下。

比如电影《机器人总动员》中，一开始的设定是，在开头，瓦力对伊芙一见钟情，到了结尾，瓦力拯救伊芙，貌似顺理成章，但就是哪里不对劲。智囊团会议上，大家就开始讨论这个问题。一个成员认为，谁都知道瓦力喜欢伊芙，那结尾瓦力救了伊芙就太没有新意了。如果反转一下，让伊芙不顾自己的程序设定，拼命拯救瓦力呢？这真是一语点醒梦中人，导演立刻将结局推翻重写。当再次放映《机器人总动员》的小样时，看到结尾，屋子里的每个人眼里都充满泪水。还有，我们前面说到，《玩具总动员2》因为效果不理想重新赶制，也是多亏了智囊团提供的各种精彩构思，才用最短的时间打了一个漂亮的翻身仗。

在迪士尼和皮克斯合并后，卡特姆就用“智囊团”取代了迪士尼的点评制度。他先邀请迪士尼的制作团队围观了皮克斯智囊团对《美食总动员》的讨论会，迪士尼的团队大受启发，也开始效仿皮克斯的“智囊团”制度。在制作动画片《美国狗》的时候，迪士尼制作团队认为，作为主角的狗狗颜值不够，不能当主角。于是，迪士尼专门举办了一场讨论会，主题就叫做“这只狗狗真难看”。会上大家敞开心扉，提了许多意见。会后，两名动画师大受启发，自告奋勇，牺牲了自己的圣诞假期，重新为主角狗狗设定了形象，动画片《闪电狗》就这样横空出世。

除了智囊团，皮克斯还设置了审片会、事后讨论会、点评日等各种反馈机制，就是要鼓励大家说真话、听真话。这里面，阵仗最大的就是点评日了。这天，大家都把手里的活放一放，会也不开了，来参观的人也不接待了，公司上上下下几百个人，要做的就一件事：说说如何把皮克斯建设得更好。

为了让每个人都能充分发言，皮克斯成立了专门的工作小组，提前好几个星期就开始做准备。第一年点评日之前，他们收到了4000多封邮件，从中选出了120个话题用于点评日的讨论，还得保证会场上的每个人都有机会发表意见。

点评日当天，故事部、照明部、会计部等等各个部门的员工齐聚一堂，对自己感兴趣的话题发表意见。他们讨论的话题包括“如何将工作效率提高50%”“如何取消职场特权”等等。点评日提出的种种创想，对皮克斯的工作方式大有帮助。更重要的是，这一天，每个人都感受到了“齐心协力并肩战斗”的能量与归属感。点评日让员工感受到，皮克斯的改变，跟自己的努力分不开。这种信念帮助皮克斯渡过了很多危机。

这就是皮克斯能持续输出创意的第一个方法，在管理上建立有效的反馈机制。无论是智囊团还是点评日，目的都是让员工们不用战战兢兢地争取上级的认可，而是能轻松自如地交流想法。当每位员工都把自己的想法跟别人的加起来，就能产生更好的创意、更好的作品、更好的公司。

到这里你可能又要说了，让员工自由发表意见的感觉是不错，但不是所有想法都是成熟的啊。如果把还没成形的想法拿出来讨论，不是浪费大家的时间吗？没错。皮克斯怎么解决这个问题呢？他们开展了不少独立的实验项目。

皮克斯出品了《玩具总动员》《虫虫特工队》等几部大卖影片后，很担心大家会变得保守，于是搞了个“孵化培育计划”，邀请了一帮公司以外的新人，允许他们按自己的方式制作影片，不用听从皮克斯任何人的建议。

这个团队想了个故事，讲的是科学家们强迫地球上最后一对蓝脚蝾螈繁衍后代，防止种族灭亡，但是这对蝾螈却水火不容。皮克斯觉得这个创意非常棒，立马砸下了数百万美元，还召开发布会，当众夸下海口，说这将是皮克斯又一部经典作品。但两年过去了，剧情却怎么也推进不下去了。他们这才发现，一直以来，制作团队对剧情只有泛泛的讨论，而没有实实在在地敲定剧情节奏。此外，这个团队的导演没有执导长篇动画的经验。导演没经验，剧本未完成，这部影片只能按下暂停键。两三百万美元就这么打了水漂。卡特姆却并不觉得做错了，相反，他觉得从中获得了新导演和新剧本的管理经验。

再如，皮克斯从20世纪80年代就开始制作短片，现在，在院线放映的动画长片开始前，先播放短片，已经成为了皮克斯的传统。一部短片只有3到6分钟的时长，投资却要上千万人民币，而且，根本没有收益。这么赔本赚吆喝，有时连吆喝都赚不到的买卖，其实是皮克斯的试验场。“丑陋的婴儿”长大没有？做部短片试试吧。

1998年，皮克斯做了一部叫《棋逢对手》的短片，表现的是一个老人自己和自己下棋，还不停在两种性格间切换的场景。那会儿，皮克斯对人类皮肤、头发、脸颊的处理技术还不太成熟，这部短片就是为了试验皮克斯对人类角色的处理能力。结果很成功，《棋逢对手》成为了皮克斯新技术的里程碑，还拿到了奥斯卡最佳动画短片奖。

还有个例子，卡特姆曾想为公司招募一些实习生，没想到，受到了制片经理的一致反对。因为制片经理想把每分钱都花在制作电影上，不想因为实习生增加成本。但卡特姆坚持认为，实习项目其实能为公司发掘新人，带来新的活力。于是，卡特姆决定，实习生的费用全都算到公司的开支里，不花项目自己的钱。第一年，皮克斯招募了8个实习生，短短几个月后，7个人变成了皮克斯的全职员工。看到了实习项目的价值，各部门也都纷纷改变了想法，愿意掏钱为实习项目买单。

你有没有发现，刚才我们提到的这些实验项目，包括前面提到的“孵化培育计划”，都比较独立，跟皮克斯的主体团队是平行的关系，即使失败也不会对动画长片有太大影响。在创意人才管理上，卡特姆的策略是为新人、新团队设置相对独立的实验项目，让他们在这里得到检验与锻炼，而不是一上来就让他们被效率和利润追着跑。这就是皮克斯持续输出创意的第二个方法，设置相对独立的项目来保护创意、引导新人，为皮克斯积攒能量。

其实，皮克斯不仅用独立性来保护创意和新人，也用来保护自己。皮克斯和迪士尼的关系非常紧密。早期，皮克斯为迪士尼制作动画，2006年，皮克斯被迪士尼以高达74亿美元的价格收购。迪士尼的市场营销、周边产品开发和主题公园运营能力对皮克斯有很大帮助，但对皮克斯的员工来说，并购却不是一个好消息，甚至说，简直像一场灾难。有这么个巨头压着，皮克斯的种种创意管理机制，还有开放、自由的企业文化，都可能遭到迪士尼的挑战，而荡然无存。

卡特姆意识到了这个问题，在这个时刻，他为皮克斯起草了一份文件，名为“公司文化五年契约”。这份长达7页的文件，写下了所有皮克斯不容改变的传统。比如每个员工有权按自己的喜好装饰工位，皮克斯照常举办纸飞机竞赛、夏日烧烤等庆典Party，人人平等，无论是总裁还是普通员工都没有指定停车位，一切都是先到先得，等等。卡特姆尽可能保护皮克斯的独立性，和皮克斯所有珍贵的文化传统。这给了皮克斯的员工很多安全感，让他们可以继续安心创造。

总结一下，皮克斯持续输出创意的能力，第一靠智囊团和点评日等反馈机制，让大家可以坦诚、平等地交流，不断激发创意、优化创意。第二，为新人、新技术设置相对独立的实验项目，最大可能保护创意，持续为公司造血，带来活力。

创新公司：皮克斯的启示 总结

好，到这里，本书的精华内容就讲完了，我们再来回顾一下。这期音频我们主要从两个方面，分享了皮克斯不断创新的秘诀：

首先，如何打造创意作品。这一部分我们讲到了，皮克斯最重要的原则是讲好故事，故事为王。如果品质和效率发生冲突，皮克斯会把品质放在第一位。那怎么平衡品质和效率呢？皮克斯的做法是，通过冰糕棍等量化机制，为创意工作设限，来提高效率。

接下来，我们分享了皮克斯如何持续地输出创意作品。一方面，皮克斯努力建立一个鼓励创意迸发的交流环境，建立了很多有效的沟通反馈机制，比如智囊团、点评日等等。另一方面，保证部分项目的独立性，培养新人、保护创意，不断扩展公司的创意储备。

最后提醒你，张潇雨老师在专栏《商业经典案例课》里，详细分析了皮克斯的成长过程和创意秘诀，推荐你去收听。