读后感|读书笔记《极客与怪杰：领导是怎样炼成的》是领导力研究领域的大师之作，出版后引起轰动，《纽约时报》《商业周刊》《时代》《哈佛商业评论》等美国主流媒体多次刊发长篇介绍。书名中的“极客”与“怪杰”分别指两代成长背景完全不同的领导者。作者通过对他们的深度访谈，试图回答这样一个问题：领导力究竟是如何炼成的？
你将读到：
1. 什么是熔炉模型，它的核心是什么？
2. 熔炉模型的两大要素分别是什么？
3. 成为终身领导者的关键特质是什么？
关于作者
这本书的作者有两位。一位是沃伦·本尼斯，美国学界研究领导力的泰斗级人物，曾先后为四任美国总统担任过顾问。他出版了20多本领导力方面的著作，被誉为“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
另一位是罗伯特·托马斯，埃森哲公司策略变革中心的合伙人及高级研究员，曾在麻省理工学院和密歇根大学任教。
核心内容
一、什么是熔炉模型，它的核心是什么？二、熔炉模型的要素之一，时代背景。从成长背景看，极客与怪杰都被深刻地打上了各自时代的烙印。三、熔炉模型的要素之二，个人因素。从性格特质看，极客与怪杰都有极强的适应能力，善于学习，且能够保持“赤子态”。
前言
《极客与怪杰》，副标题是“领导是怎样炼成的”。顾名思义，这是一本讨论领导力的书，探讨的核心问题是，什么样的人才能够成为伟大的领导者？
书名中的“极客”和“怪杰”指的是什么呢？作者用这两个词来代表两拨在完全不同的时代中成长起来的领导者。“极客”是指70后领袖，这是在虚拟化、数字化的时代成长起来的第一代人。在这本书出版时的2002年，他们大部分人还不到30岁，却已经在当时的互联网热潮中成功创业，是年轻人中的佼佼者。我们可以把“极客”大致等同于国内现在的90后创业者。而“怪杰”指的是比较早期的领导者，相当于极客爷爷奶奶辈的人物。他们出生于1920年代，成长于大萧条时期，青壮年时又经历了二战洗礼，在战后的繁荣期开创了自己的事业，并在随后的几十年中取得了卓越成就。
作者通过与几十位极客和怪杰的深度访谈，发现这两代领导者虽然在成长背景、人生观、价值观以及个人性情上都大不相同，但在某些方面又有着惊人的一致。作者通过这些访谈和分析，建立了一个领导发展模型，又叫熔炉模型。本期音频我们就来详细解释这个模型。
这本书的第一作者沃伦·本尼斯，是美国学界研究领导力的泰斗级人物，曾先后为四任美国总统担任过顾问。他出版了20多本领导力方面的著作，被誉为“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
好了，介绍完这本书的基本情况，下面，我从三个方面来给你详细解释熔炉模型。一，什么是熔炉模型，它的核心是什么？二，熔炉模型的要素之一：时代背景。从成长背景看，极客与怪杰都被深刻地打上了各自时代的烙印。三，熔炉模型的要素之二：个人因素。从性格特质看，极客与怪杰都有极强的适应能力，善于学习，且能够保持“赤子态”。
什么是熔炉模型
好了，下面我们就先来说第一点，什么是熔炉模型，它的核心是什么。
我们先介绍一下这本书出版的时代背景。这本书出版于2002年，那是在9·11事件发生以后不久。9·11事件深刻改变了美国的社会文化，一向强调独立自治的美国民众，开始急切期盼出现一批英雄式人物和伟大领导者，来带领大众走出9·11的阴影。
在这种情况下，什么样的社会环境和个人特质才能够造就伟大的领导者，就成了一项急需研究的课题，这也是这本书的写作动机。为此，作者专门挑选了极客与怪杰这两代成长背景非常不同的领导者来做研究。他相信，伟大的时代造就伟大的领导者，而那些领导者之所以能成就功业，也是因为他们生逢其时。
很有意思的是，这两代领导者虽然成长背景不一样，但他们有很多相似之处。其中最重要的一点，就是他们在各自的成长过程中，都至少经历过一次“熔炉”事件。这是他们成长为领导者的关键环节。
所谓“熔炉”事件，是指一个人在成长过程中遭遇的重大考验或重大挫折，作者把这样的事件比喻为“熔炉”。他发现，无论极客还是怪杰，参与访谈的每个领导者无一不是经过了“熔炉”事件的考验，在这个过程中凤凰涅槃、脱胎换骨，从而完成了一个普通人到领导者的蜕变。作者认为，经历“熔炉”考验，是一个人成长为领导者的关键环节，这也是本书最核心的观点。
书中以美国总统杜鲁门为例，来说明熔炉事件给当事人带来了怎样的改变。杜鲁门从小就高度近视，戴着像啤酒瓶底那么厚的眼镜片，根本无法参加体育活动，还有点娘娘腔。可以说青年时期的杜鲁门完全没有展现出任何领导潜质。但在他33岁那年，杜鲁门从军参加了第一次世界大战，被阴差阳错地派遣到法国去指挥一个炮兵连作战，那是他第一次承担性命攸关的领导职责。考验很快就到来了。
在一个漆黑的雨夜，德军用烟雾弹发起突然袭击，士兵们都以为是毒气弹，吓得四散奔逃、溃不成军。而平时文弱内向的杜鲁门，在那时却不知哪里来的勇气，他在冷静地做出判断后，用自己曾听过的所有粗话，严厉喝令所有人回到岗位，令行禁止。结果连队重新编好队，成功挺过了那晚。
事后，全连士兵都深深折服于杜鲁门临危不惧、坚如磐石的领导魅力，终其一生都对他忠心耿耿。而对于杜鲁门来说，那个晚上完全改变了他对自己的看法。他发现自己不但有勇气、也有能力领导他人，这个全新的认识让他最终成长为一个杰出的领导者。
可以说，是战争的熔炉成就了杜鲁门。从军与参战的经历是典型的熔炉事件。除此之外，参与访谈的领导者有的经历过牢狱之灾，有的遭遇了丧子之痛，还有的长期受到性别歧视与种族歧视等等。这些挫折没有击垮他们，反而使他们变得更为强大。
其实，如果从中国历史来看，有着更多我们耳熟能详的“熔炉”例子：比如周文王被囚禁时推演出了《周易》；屈原被流放后创作了《离骚》；孙膑被砍去膝盖骨，而后编著了《兵法》；司马迁受宫刑，而后完成了《史记》。这些伟大的历史人物都是从熔炉事件中完成自我升华，继而成就了伟大的事业。
正是因为熔炉事件对个人成长如此关键，作者提炼出了一个以熔炉为核心的领导发展模型。简单来说就是，人物成长的时代背景，加上个人特质，在特定的挫折事件经历中，通过一系列奇妙的连锁反应，最终产生宝贵的“领导力”。这个模型有两个主要因素，一个是时代背景，一个是个人特质。
在美国，已经有一些组织开始主动运用这一熔炉模型来培养未来的领导者，其中最典型的就是大名鼎鼎的美国海军陆战队所采用的“熔炉”考验。
这是怎么回事呢？最近三十年，年轻人有太多机会和选择，应征入伍不再是他们的首选。于是，从20世纪90年代中期开始，美国军方就面临兵源不足的难题。作为应对措施，美国军方用提升士兵待遇、增加士兵与家人团聚的时间等来吸引年轻人入伍，但效果却并不理想。这时候，美国海军陆战队独辟蹊径，反其道而行之。他们是怎样做的呢？
就是用更苛刻、更严厉的方式来训练新兵。比如连续54小时实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等等。新兵必须通过这一系列极为严酷的熔炉考验，才能被授予海军陆战队徽章，成为正式队员。开始有人觉得，年轻人肯定不愿意去海军陆战队受虐，结果完全出人意料，海军陆战队成了对年轻人最有吸引力的兵种，报名人数大增，而且，许多人从海军陆战队复员之后，成为了卓越的领导者和栋梁之才。这可以说是运用熔炉模型来培养领导者的一个最成功案例。不过，也有人担心，如今入伍从军的年轻人越来越少，对更多的年轻人来说，什么事情可以替代参军，成为他们人生的“熔炉”呢？
说到这里，每一个有志于成为领导者的人，都有必要问一下自己，什么是自己成长过程中的“熔炉”事件？如果自己尚未经历“熔炉”，那么，该如何创造机会，找到自己的熔炉？值得注意的是，世界上每个人都会遭遇挫折和失败，然而，并不是每个人都能够把挫折和失败变成自己的“熔炉”。也就是说，当面对严峻的逆境考验时，有的人会被彻底击垮、从此一蹶不振，而有的人却能够扛住压力、绝地重生。正是面对逆境的不同反应，把平庸之才和卓越领导者区分开来。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，从个人经历看，极客与怪杰都曾经历过至少一次“熔炉”事件。作者认为，经历“熔炉”考验是一个人成长为领导者的关键环节，并由此提出了一个以熔炉为核心的领导力发展模型。卓越的领导者无一不是经过“熔炉”事件的考验，在这个过程中凤凰涅槃、脱胎换骨，从而完成了一个普通人到领导者的蜕变。
时代背景是怎样造就这些领导者的
刚才我们说过，熔炉模型有两个要素，一个是时代背景，一个是个人特质。下面我们就分别来解释这两个要素。先来说说时代背景是怎样造就这些领导者的。这是我们要分享的第二部分。
我们先从爷爷奶奶辈的怪杰说起。作者认为，一个人成长为领导者的关键时期是20岁至30岁之间，而对于出生于1920年代的怪杰们来说，1945-1954年这个阶段，正好是他们人生成长最关键的十年，作者把这一时期称为“受限的时代”。所谓“受限”，是和半个世纪以后的极客成长时期，也就是1991-2000年这十年相对而言的。在1991-2000这十年里，赶上互联网革命，信息爆炸、瞬息万变，似乎有无限的选择，所以作者把这十年称为“选择的时代”。作为对应，1945-1954年这十年就叫做“受限的时代”了。
不过，这并不意味着，在“受限的时代”就没有机会。恰恰相反，这一时期正逢美国经济在二战后高速增长，新科技、新发明层出不穷，大型企业和大型组织蓬勃发展。对个人来说，最好的发展路径就是加入到一个实力雄厚的大企业当中，凭借个人努力和个人奋斗，一步步获得晋升，从而获得受人尊重的社会地位。
在这种情况下，“组织人”的概念应运而生。一个典型的组织人将自己的绝大部分时间都贡献给企业，几乎没有个人生活，家庭则交给全职太太来打理。作为回报，企业要全力保障员工的福利，让他们能够过上富足的生活。可以说，怪杰一代都是典型的组织人。他们对组织非常忠诚，在50年的职场生涯中最多只待过三家公司，这是极客一代所无法想象的。
同时，怪杰一代在童年时期经历过大萧条，不少人亲眼目睹自己的父母失去工作后的潦倒困窘。所以他们在刚进入社会时，一般没有太宏大的目标，而是首先确保经济安全。很多怪杰在年轻时都认为，所谓成功的人生，就是拥有一份稳定的收入。
在大萧条之后，怪杰一代在青年时期又经历二战，这是又一个对他们产生重大影响的历史事件。战争期间的政治领袖，比如罗斯福总统和丘吉尔首相，成为那一代人心目中的伟大英雄。战争期间所强调的凝聚力、纪律性和服从性，也成为怪杰一代领导风格的一部分，是那个时代企业组织文化的典型特征。
可以说，忠于组织、追求经济安全、崇拜英雄、重视纪律等，是怪杰一代身上的时代烙印。我们再来说说半个世纪以后的极客一代，你就会发现，极客一代身上打上了完全不同的时代印记。
在极客一代成长为领导者的1991-2000年，也就是前面说过的“选择的时代”，正赶上互联网新经济风起云涌，出现大批新兴网络公司，涌现出无数新的机会。同时，作为社会中坚力量的大型企业组织，也逐渐被扁平化、去中心化的小型组织所取代。在这种情况下，年轻人的最优选择就不再是待在一个大企业中慢慢晋升，而是要么自主创业，要么通过不断跳槽来寻找更好的机会。对极客一代来说，最重要的是追求更多的可能性，而不是对组织的忠诚。
为了获得成功，极客们也拼命投入工作，但和怪杰不同的是，他们不再理所当然地把自己的全部时间奉献给工作，而是竭力追求工作、家庭和个人之间的平衡，无论男女，都特别重视在工作之余能有时间陪伴家人。作者认为，这一点也许是极客与怪杰这两代人最大的不同。
此外，由于成长在更为富裕的年代，极客们不太担心经济安全问题，而是在一开始就给自己的人生设定了更为宏大的目标，比如说要“创造历史”“改变世界”“让世界变得更美好”等等。有意思的是，虽然极客们自己心怀远大抱负，他们本身却并不像怪杰一代那样普遍崇拜伟大英雄，特别是政治人物，他们心中的偶像往往是自己的父母、老师、教练或者是某位体育明星。作为组织的领导者，极客们同样抱着“去英雄化”的态度，他们不把自己看成拥有绝对权威的指挥官，而更多是作为员工的教练和合伙人角色而存在。
通过刚才的分析可以发现，极客与怪杰这两代领导者的价值观非常不同，其中有三个最重要的区别：首先，极客比同样年龄时的怪杰有着更大、更雄心勃勃的目标；其次，极客比同样年龄时的怪杰更强调工作、家庭与个人生活的平衡；最后，极客不像怪杰那样崇拜英雄，也不以英雄人物作为成功领导者的象征。
所以说，杰出的领导者都是他们各自时代的产物。无论极客还是怪杰，他们的思想观念都深深地打上了时代的烙印，他们的个人选择都最好地回应了时代的要求，这是他们能够脱颖而出成为领导者的重要原因之一。
好了，以上就是为你讲述的第二个重点，从成长背景看，极客与怪杰这两代相隔半个世纪的领导者，被深刻地打上了各自时代的烙印，不同的时代造就了他们截然不同的思想观念和行为模式。
什么样的个人特质才能够成功将逆境变为“熔炉”
你可能会问，在同一个时代，同样是经历挫折，为什么有的人就能从中升华、百炼成钢，而有的人却做不到？
回想一下之前说的熔炉模型，除了人物成长的时代背景和挫折经历，另一个因素对领导力的形成也至关重要，那就是个人特质。那么，究竟什么样的个人特质才能够成功将逆境变为“熔炉”，从而完成自身的蜕变呢？这就是接下来我们要讲的第三个重点。
作者发现，智商并不是决定一个人能否成为领导者的关键因素，有时候高智商甚至会局限一个人的发展，因为他们过分依赖智力水平而忽略了其他能力。事实上，杰出的领导者的确有一个共同的关键特性，不是高智商，而是强大的适应能力。所谓适应能力，本质上是一种创造力，就是在面对问题或危机时能够创造性地采取行动、克服困难的能力。
适应能力强的人，在面对不确定性和混沌状态时，不是一味恐惧或者愤怒，而是能够在混乱局势下冷静观察和分析，同时考虑多个选项，并不急于做出判断。当别人在混乱中迷失方向，他们却能够在混乱中快速学习和成长，甚至是刻意去寻求充满挑战的失序状态。作者引用著名作家赫胥黎的话说，“经验不是一个人的遭遇，而是他如何面对自己的遭遇”。只有适应能力强的人，才有可能将逆境化为经验和意义，帮助自己成长，否则，逆境就会变成致命打击，让人从此一蹶不振。
强大的适应能力也意味着终身学习的能力。对杰出的领导者来说，学习是一种随时随地的过程，就像呼吸一样自然。他们从工作中学习、从逆境中学习、从与自己完全不同的人身上学习。比如怪杰们就很喜欢和年轻人打交道，向自己的儿孙辈学习新事物，并不以为耻。
作者指出，不少企业管理人员抱怨说，他们整天忙于企业事务，根本没有专门的时间来充电学习，所以很难提高自己的领导能力。其实，对于懂得学习之道的领导者来说，学习和实践之间没有明确的界限。他们善于在学习中实践，在实践中学习，就好像职业舞蹈家，在练习时也是在表演，在表演时也是在练习。如果没有这样“表演即练习”的意识，即使花大价钱参加所谓领导力培训课程，效果也不会很理想。
所以说，终身领导者就是终身学习者。作者从那些终身学习者身上，发现了一种宝贵的品质，作者称之为“赤子态”。“赤子态”又叫做“幼态延续”，幼儿的幼，态度的态，它本来是生物学上的一个术语，意思是动物在成年后仍然保留某些幼年时期的特征。在本书中，作者用“赤子态”来代表那些和年轻有关的美好品质，比如充满好奇、活泼有趣、热情洋溢、无所畏惧、精力充沛等等。正值青壮年的极客们拥有这些品质很正常，但作者惊讶地发现，在那些年届八旬的怪杰们的身上，竟然也同样保留了这些品质，这是很不寻常的。
很多人随着年华老去，觉得自己的人生也就这样了，世界对他们来说已经封闭，未来不再拥有无限可能性，而是一眼望得到头。作者把这样的心态称为“settled”，也就是定型了、完成了的意思。有的人年纪轻轻、刚30出头，就觉得人生已经 settled，只想按部就班地过日子，不再期待什么激动人心的未来。
与之形成鲜明对比的是，作为杰出领导者的怪杰们，虽然已经迈入古稀之年，却从来不觉得自己的人生已经 settled，而是相信还有许多伟大事情没有做完，始终积极奋进，保持一颗“饥渴的心”。对于未来，他们永远保持开放、好奇的心态，不断尝试新事物、学习新知识、追求新体验，完全不在乎年龄和时间的限制。就像孔子所说的“发愤忘食、乐以忘忧，不知老之将至云尔”，这正是赤子态的可贵之处。
本书译者、清华大学经管学院杨斌教授在序言中说，“赤子态”是他译完全书后受触动最深的概念。有一阵子，他逮到谁都要大谈这个概念，好像患上了强迫症。后来他遇到一位已经80多岁、事业极为成功的学长，发现他是拥有“赤子态”品质的完美代表。这位学长身体敏捷、思维开放、言谈风趣，头脑中没有任何条条框框，每当听到一个新词汇，就会马上询问这个词的含义。这种充满朝气的赤子态让杨斌教授深受感染，他认为，这就是终身领导者最为关键的特质。
好了，以上就是为你讲述的第三个重点，杰出的领导者都有极强的适应能力，善于学习，且能够保持“赤子态”。只有适应能力强的人，才能够将逆境化为经验和意义，从而完成“熔炉”蜕变。强大的适应能力也意味着终身学习的能力，懂得在学习中实践，在实践中学习。同时，终身领导者还拥有一项极为关键的特质，就是保持“赤子态”。
总结
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的内容。
一、极客与怪杰都曾经历过至少一次“熔炉”事件。作者认为，经历“熔炉”考验是一个人成长为领导者的关键环节，并由此提出了一个以熔炉为核心的领导力发展模型。卓越的领导者无一不是经过“熔炉”事件的考验，在这个过程中凤凰涅槃、脱胎换骨，从而完成了一个普通人到领导者的蜕变。
二、熔炉模型的要素之一，从成长背景看，极客与怪杰这两代相隔半个世纪的领导者，被深刻地打上了各自时代的烙印，他们有三个最重要的区别：首先，极客比同样年龄时的怪杰有着更大、更雄心勃勃的目标；其次，极客比同样年龄时的怪杰更强调工作、家庭与个人生活的平衡；最后，极客不像怪杰那样崇拜英雄，也不以英雄人物作为成功领导者的象征。
三、熔炉模型的要素之二，从性格特质看，极客与怪杰都有极强的适应能力，善于学习，且能够保持“赤子态”。只有适应能力强的人，才能够将逆境化为经验和意义，从而完成“熔炉”蜕变。强大的适应能力也意味着终身学习的能力，懂得在学习中实践，在实践中学习。同时，终身领导者还拥有一项极为关键的特质，就是保持“赤子态”。
最后，我再说一点个人的体会。这本书的初衷是探讨什么人能够成为领导者，特别是终身领导者，不过，随着作者对领导力形成因素的深入挖掘，你会发现，对领导力的开发其实就是对人的潜质的开发。特别是像“熔炉”事件、适应能力、终身学习和“赤子态”等等，它们不但是成就杰出领导者的关键因素，也是我们普通人掌握人生的主动权、获得幸福生活的关键因素。说到底，我们每个人都是自己的终身领导者，每个人都需要锻炼自己的领导力。
