《向世界最好的医院学经营》

向世界最好的医院学经营 ，第一，克利夫兰诊所如何实现集团化发展？第二，克利夫兰诊所如何运用技术与创新，保持领先地位？ 第三，克利夫兰诊所如何实践患者至上的理念？

向世界最好的医院学经营 关于作者

托比·科斯格罗夫，顶级心脏病名医兼顶级医院管理专家，曾任克利夫兰诊所集团董事长兼CEO。

向世界最好的医院学经营 关于本书

作者揭示了克利夫兰诊所成为全球顶级医院的经营管理秘诀：它走了一条不符合美国传统的集团化发展道路；它高度重视技术与创新；同时，它采取很多措施，将患者至上的理念落到了实处。

向世界最好的医院学经营 前言

你好，欢迎每天听本书。本期音频为你解读的是《向世界最好的医院学经营》。这本书是医院管理领域的经典之作，介绍了美国克利夫兰诊所成为全球顶尖医院的秘诀。

听到克利夫兰诊所这个名字，你可能会以为它是一家小诊所，其实它一点也不小，医务人员超过四万，其中光专家大牛就有三千人，病床超过四千张，一年门诊总量达到700万人以上。放在美国，算是名副其实的医疗巨无霸。

不过，这家诊所的厉害之处并不在于规模，而是在于它的水平。它和著名的梅奥诊所齐名，常年占据全美最佳医院排行榜头几名。心血管方面更是多年排名全美第一，甚至是世界第一，是很多治疗方法的开创者。

像今天有人得了冠心病，心脏的血管发生堵塞，常常会做一种叫做冠状动脉搭桥的手术，用一段移植的血管搭一座桥，绕开堵塞的地方，这种手术挽救了千万人的生命。而有史以来的第一例冠状动脉搭桥术，就是克利夫兰诊所在1968年完成的。这样的全球首创，克利夫兰诊所还有很多。按照奥巴马的话说，克利夫兰诊所是世界上最好的医疗健康系统之一。

克利夫兰诊所为什么能有这么高的水平，而且长期保持呢？要知道，它一开始只有两个医生，它起家的城市俄亥俄州克利夫兰，今天只有40万人口，放在美国只能算三线城市，而且远离纽约、洛杉矶等大都市，人口和产业还在不断衰退。在这样一个衰退的三线城市成长起来，然后保持全球顶尖水平，并不容易。

事实上，克利夫兰诊所的经营管理早已得到了关注和认可，而且已经对整个美国的医院管理产生了巨大影响。本书的主要内容，就是为你揭示这种经营管理模式的精髓。我们会看到，一家小诊所怎么成长为大集团，又怎么一直保持高水平。

本书的作者托比·科斯格罗夫，是享有世界声誉的心脏病顶级名医，曾担任克利夫兰诊所集团的董事长兼CEO十三年。对于介绍克利夫兰诊所的经营管理来说，再也没有比他更合适的人选了。

下面，我们从三个方面入手，来分享克利夫兰诊所的秘诀。

第一， 克利夫兰诊所如何实现集团化发展？

第二， 克利夫兰诊所如何运用技术与创新，保持领先地位？

第三， 克利夫兰诊所如何实践患者至上的理念？

向世界最好的医院学经营 第一部分

先来说说克利夫兰诊所的集团化发展模式。美国很多医疗机构是中小型诊所，但是克利夫兰诊所以集团化的方式进行扩张，形成了包括多家机构在内的医疗集团。医疗集团内部，不同专业的医生和其他医务人员各司其职，相互合作，形成强大的合力。这种集团化发展模式，是克利夫兰诊所经营管理方面最重要的经验。

这里得解释一下，咱们中国人生了病，如果有可能，都喜欢去大医院排队。但美国长期以来并不是这样的，很多美国人都习惯去找私人全科医生，或是中小型诊所。相应的，长期以来，私人医生或中小型诊所也一直是美国医疗机构的主流。

2004年，美国曾经做过一个面向医生的调查，调查到底有多少医生曾经在超过50人的医疗机构中任职。按美国的标准，50人已经算是大机构了。你猜猜结果是多少？只有不到5%。你再想想前面我们提过的，克利夫兰诊所的规模，病床四千张，医务人员四万人，放在美国，这绝对是凤毛麟角。

为什么私人医生和中小诊所会成为主流？应该说，这是美国长期形成的传统，医生向往自由，喜欢单打独斗，害怕机构太大带来官僚主义束缚。患者也相信，小诊所和私人医生，能更好地关照病人，工作更加细致，也更有人情味。医学协会长期不待见大机构，甚至有的州还直接立法反对医疗机构扩张。

那么，克利夫兰诊所为什么会走上一条反传统的发展道路？我们去它的发展史中找原因。

克利夫兰诊所的前身成立于1891年，那时候它还是一间典型的美国式小诊所，只有两个医生，发展二十多年，也只不过变成了三个医生。不过，1914年第一次世界大战爆发，带来了巨大的转折。这三个医生应征走上战场，成为军医，军医的工作模式，和他们熟悉的小诊所风格完全不一样。野战医院规模巨大，大家各司其职，每个人专注于自己负责的工作，然后相互协作，在专业和效率上发挥了巨大的优势。只有这种工作模式，才能争分夺秒地治疗被源源不断抬进来的成千上万伤员。

几年之后战争结束，三个军医脱下军装回到克利夫兰重新开业。但这种军医的工作模式，已经深深印在了他们的脑子里，于是他们决定做些改变。从那个时候开始，克利夫兰诊所走上了集团化发展的道路，不断招募人员，开设新的机构，扩大规模。按本书作者的观点，虽然集团化和小机构各有利弊，但总体来说，医学越发达，集团化大机构的优势就越明显。

为什么这么说呢？你想一想，医学越发达，人们对疾病的认识就越深入越精细，就越会发现，很多疾病都是关联在一起的。就像一个患者意外倒地，送到医院检查，很可能会检查出多种疾病，还有连带的外伤，治疗的过程中还会出现新的并发症，这些都会涉及很多不同的医学专业门类。而从检查到治疗的整个过程，像是CT检查、超声检查、生化检查、手术治疗、放射治疗、化学治疗，也会将更多的医学专业门类卷进来。这种情况下，私人全科医生，或是医生人数有限的小型机构，虽然有可能把工作做得很精细，却很难在这么多不同的领域，都保持足够的专业水平，而且特别容易出现水平参差不齐的情况。只有足够强大的医疗集团，才有可能在各个领域提供高质量的、高标准的专业服务。概括起来说，集团化是更好服务患者的需要，也是现代医学发展的必然要求。

来看一个发生在克利夫兰诊所的真实案例。孕妇丽萨做产检时发现，胎儿脖子上长了一个囊肿，而且不断变大。她被送到克利夫兰诊所的胎儿护理中心，医院马上为她成立了一个医疗团队，包括产科医生、儿科医生和新生儿专家。在她即将分娩的时候，团队里的儿童头颈外科专家发现，这个囊肿有可能压迫了胎儿的气管，如果剪断脐带，就切断了来自于母亲的氧气，胎儿很可能会无法呼吸。于是，团队在手术中心，准备了并排的两个手术室，两个手术组，第一组做剖腹产，第二个组随时待命，准备马上为胎儿做手术切除囊肿。结果，剖腹产很成功，囊肿切除也很成功，经过儿童重症监护室的精心照料，丽萨的孩子开始了健康的生活。

在这个案例里，丽萨和她的孩子应该感谢谁呢？她应该感谢的，并不是某一个神通广大、全知全能的医生，而是一整个由各领域顶尖专业人士组成的团队，包括放射科医生、头颈科医生、儿科医生、产科医生、新生儿专家、麻醉师、护士和其他技术人员，大家各司其职，通力协作，共同拯救了患者的生命。而这样的专业团队，是传统小诊所和私人医生所无法提供的，这是克利夫兰诊所这类集团化大机构的核心优势。

集团化的好处还不止这些，按照本书作者的总结，集团化可以让医务人员更加专注于自己的专长。比如说你的专长是心血管疾病，那你就可以集中力量钻研，直到世界顶尖水平。不像小诊所或是私人医生，心脏病也得看，感冒发烧也得看，甚至还得分散精力处理会计、税收这样的工作，当然就不够专业了。同时，集团化大机构病例足够多，足以总结经验，帮助医生们搞研究、探索新疗法，还能帮助医生和护士们总结标准化的治疗和护理流程，减少失误，削减不必要的步骤。这些对患者都是大有好处的。以肺移植为例，通过集团化运作下的团队整合，手术存活率提高了3%，住院时间反倒减少了7%。

除了有助于患者的治疗和护理之外，集团化还能帮助患者省钱。怎么回事呢？集团化有助于内部资源共享，买一台设备大家都能用。而且机构大了，采购设备和物料也可以压价，节约成本，成本降低了，患者的诊疗费用，也就有了降低的空间了。

需要注意的是，克利夫兰诊所集团化运作，不是简单的招人、盖房子、买设备，它的集团化至少有三点经验值得你注意，一是分级网络，二是专业协作，三是医生管理。

先说分级网络。前面我们说到病床四千张、医务人员四万人，这并不是单独一家医疗机构的规模。而是整个克利夫兰诊所医疗集团的总和。集团包括设在克利夫兰的总院、分散设置在俄亥俄州各地的8家社区医院、16个家庭医疗中心，还有设在其他州以及国外的几家分院。患者有小的毛病，可以先到家庭医疗中心或是社区医院，一旦有需要，马上就能向总院转诊。这样的分级网络，既可以扩大医疗服务覆盖面，也可以为不同状况的患者提供合适的医疗服务，还可以确保总院专注于危重疑难病症和尖端研究。

将分级网络各个机构紧密连接起来的纽带，除了统一的品牌和管理外，关键在于转诊通道的畅通便捷，以及对患者病历和信息的完全共享。

再讲个真实案例。一天清晨，患者卡罗尔被胸口剧痛弄醒，他马上跑到附近的家庭医疗中心就诊，那时候是早上六点零二分。家庭医疗中心检查确认，需要马上做心脏导管手术，否则会有生命危险。六点二十分，转诊直升飞机赶到，六点五十五分，患者被推入总院手术室，这个时候手术团队已经通过内部信息网获得电子病历，做好了一切准备。而这个团队经历了成千上万例这样的手术，经验十分丰富，所以仅仅十分钟之后，手术便顺利完成了。离卡罗尔最初就诊，只用了一个小时零三分钟。这就是分级网络的威力。

说完分级网络，再说专业协作，这个比较好理解。传统的医院是按照专业来精细分科的，比如消化科、泌尿科等等，但是克利夫兰诊所不这么划分，而是根据患者常见病症相互关联的实际情况，划分多学科结合的治疗单元。例如，泌尿系统疾病常常与肾脏疾病一起来，于是便组建了泌尿与肾脏系统研究所，并且和癌症研究所、影像研究所、妇产学科建立紧密的工作沟通机制。这样一来，集团化大机构资源丰富的优势，就能够充分发挥出来，真正适应患者需要。同时，医生们打破传统专业界限，协同合作，也有利于防止大机构里容易出现的官僚主义。

不过，最能制约官僚主义的，还是诊所一直以来坚持的医生管理传统。集团董事会由医生组成，董事长兼CEO是医生，研究所长和其他很多行政领导也是医生。就像本书作者，既是集团CEO，也是手术经验超过22000例的顶级心脏外科医生。医生做管理者，避免了外行领导内行，也能让普通医生和管理者相互理解、有效沟通，也保证了始终从医学角度考虑问题，避免官僚主义和大企业病。

上面说的是第一个方面，克利夫兰诊所的集团化发展模式，这是它成功保持全球领先的核心经验。近年来，它和梅奥诊所等大型医疗集团，正在改变美国长期以来偏爱私人医生和中小诊所的传统。

向世界最好的医院学经营 第二部分

不过，克利夫兰诊所的成功经验不止集团化，它在先进技术的运用和创新方面，也是很有特点的。下面我们进入第二个方面，克利夫兰诊所如何运用技术和创新，保持领先地位。

在技术问题上，下面要说的重点，并不在于那些直接和患者发生关系的诊断和治疗技术，而是藏在背后的大数据技术。这些年，医疗机构对大数据的应用也越来越广泛了。克利夫兰诊所是其中的先驱者，也是其中的佼佼者。

那么，克利夫兰诊所如何应用大数据技术呢？对它来说，最主要的应用方式，就是建立电子病历系统，把海量患者的信息收集起来，存储共享，为医务人员的诊断、治疗、护理和研究工作提供帮助。这些信息包括患者的症状、诊断、治疗信息，以及治疗结束之后持续跟踪回访的信息。

诊所很早就开始重视这项工作，早在20世纪70年代，在大数据这个概念还没有出现，甚至连计算机都还是新鲜玩意的时候，诊所的胸椎和心血管手术部门，就开始收集整理患者信息了。没有计算机怎么办？诊所就发明了一种特殊的纸质记录卡，设计一套复杂的打孔编码方式，将患者的基本信息和治疗情况记录下来。他们高度重视数据的准确与完整，在病人出院后，为了获取关于病人身体恢复的精准信息，诊所甚至要雇佣私人侦探跟踪病人。

靠着这种执着，加上对计算机、互联网新技术的持续应用，诊所建成了非常全面的电子病历系统。到2012年时，这个系统已经包含了600万病人的电子病历。而这个系统的信息，在整个集团内部充分共享，能够帮助医生们迅速了解患者情况，避免重复检查。前面我们说的，诊所集团化的分级网络，要充分发挥协作威力，也有赖于电子病历系统的妥善运行。

来讲一个故事。某一天，一位患者被克利夫兰诊所集团的社区医院转送到总院，刚刚送来，她就出现了严重的缺氧症状，脸色苍白，神志不清，眼看生命危在旦夕。这个时候已经来不及做全面检查，甚至来不及翻阅纸质病历。幸好，在转诊之前，社区医院的电子病历系统，已经详细记录了患者的信息，包括身体基础情况、过往病史、治疗方法和效果等等。总院的医生团队通过这些信息，迅速做出判断，她是慢性阻塞性肺病急性发作，导致的二氧化碳中毒，然后当机立断，给患者吸入高压纯氧，将多余的二氧化碳挤出来，患者得救了。显然，信息丰富、共享充分、使用便捷的电子病历系统，成了医生的好帮手，也是患者得救的大功臣。

除了辅助诊断治疗之外，电子病历系统对大数据进行收集和整理，还能帮医生们开展研究工作，创造新的疗法，或是将不同疗法的效果进行充分比较，做出最优选择。这能够带动医学水平不断提高，也能帮助克利夫兰诊所始终保持行业领先。

比如手术中的感染往往会带来严重后果，最后导致患者死亡。而诊所通过应用电子病历，收集感染数据，分析导致感染的关键因素，创造新的手术操作方法，避免了2.7万人因为感染而死，还节约了18亿美元成本。

除了率先应用大数据之外，克利夫兰诊所还是很多新技术的创造者和引领者。例如在治疗技术方面，除了我们一开始提到的冠状动脉搭桥手术之外，这家诊所还完成了全球第一例咽喉切除、第一例心脏停跳之后的手术、第一例比较完整的面部移植等等。你看，这个医疗集团的创新能力是非常强的。

除了率先应用新技术，克利夫兰诊所还在组织和文化上，鼓励创新。他们专门设立了一个机构，叫创新中心，负责给医学专家们提供创新审查、专利申请、企业孵化、产品开发和市场营销等等在内的一条龙服务。医学专家们只管去研究，只要能研究出来新的方法和技术，创新中心就会帮专家们把创新成果跟市场结合起来。在2012年，这个创新中心就帮助创新者们孵化了7家初创企业，申请了38个新的商业执照，并且促成了278项新发明。

光在诊所内部鼓励创新还不够，诊所甚至直接从源头上努力，跟附近的名校凯斯西储大学合作，设立了一个鼓励创新的全新医学院。这个医学院为每一位学生提供全额奖学金，让他们大胆创新。在课程设置上，学生从第二学年开始，就要组成小组，共同研究真实病人案例，解决实际问题，摆脱死记硬背。医学院还采取各种方式培育学生的求知欲，鼓励学生在每一堂课上积极提问，鼓励学生尽早参与科研计划，寻找问题的答案。这些都有助于训练充满好奇心的终身学习者，成为医学创新的中坚力量。

这是第二个方面的内容，克利夫兰诊所应用大数据技术建立电子病历系统，并且通过各种手段鼓励创新，使得诊所在医术方面始终保持顶尖水平。除了医术之外，克利夫兰诊所在患者服务和就医体验方面，也在业界享有盛誉。下面，我们来一起进入第三个方面，克利夫兰诊所如何实践患者至上的理念。

向世界最好的医院学经营 第三部分

我们都知道，对于医术高明的医院来说，基本上是不愁患者，医院很难有动力去提高服务水平。但是克利夫兰诊所为了跟其他顶尖医院竞争，从2006年开始，在整个集团内部贯彻一种理念，患者至上。

什么叫患者至上？按照诊所的解释，它意味着为患者提供各个方面的服务。除了帮助患者恢复健康之外，还要充分关照患者的身体舒适度、情感诉求和精神诉求，要让患者感受到全方位的关怀与尊重。

如何把这种理念变成实实在在的行动呢？首先要解决谁来负责的问题。为此，诊所专门成立了患者体验办公室，任命了首席体验官，负责协调诊所各个部门，共同努力提高服务水平，改进患者体验。

有了负责的部门，还得有专门团队来承担关怀患者的具体工作。于是，克利夫兰诊所成立了两支专门的服务团队，一支叫做红外套，一支叫做薰衣草。

先说红外套团队，顾名思义，这个团队身穿颜色温暖的红外套，他们负责什么呢？不负责治疗也不负责护理，他们只负责给患者指路，给行动不便的患者推轮椅，在患者沮丧和哭泣时，给他们一个拥抱。

薰衣草团队的任务则有所不同，他们负责心理和精神抚慰。诊所里的任何患者，包括来探访患者的家人和护理人员，只要感觉急需关注，都可以呼叫这支队伍，获得专业的关怀与治疗。

除了这两支专门的服务团队之外，诊所在从病号服设计到空间布置的各个细节，都竭尽所能，设身处地替患者着想。原先的病号服不好看，诊所便专门请来著名服装设计师，设计新的病号服，让患者在穿上时感到更有尊严。医护人员的口气生硬，诊所便专门编写沟通指南，为护理人员提供沟通训练，帮助他们改进和患者的沟通，减少沟通不良和误解，可能给患者带来的负面影响。养宠物的患者想念小猫小狗，诊所还推出克利夫兰爱心犬服务，帮患者抚慰心灵，减少焦虑。诊所还积极关注关于病患体验的最新研究成果。比如有一项研究表明，音乐和艺术有助于舒缓患者情绪，促进康复，诊所马上行动起来，引入音乐治疗，并用艺术作品装点空间。整个诊所集团各处设置的艺术作品，已经达到5000件，这简直就是一间能够看病的博物馆。

最后，为患者做的这些工作，真的能让患者满意吗？对于这个问题，最有发言权的当然是患者自己，于是，患者体验办公室吸收了15名患者代表，对任何有可能影响患者体验的政策进行审查，参与对于患者服务项目的评价。光这15名代表还不够，诊所还组织了一个在线调查小组，吸收的患者超过4000名，每月持续收集他们对于体验和服务的意见建议。一切都为了把患者体验做到极致。

就这样，克利夫兰诊所将患者至上的理念，变成了实实在在的变化，患者的满意程度稳步上升，这对诊所的竞争力大有好处。更重要的是，诊所相信，患者身处充满关怀和尊重的环境时，即便是同样的治疗方案，也有可能产生更好的疗效。

我们来看看患者纳托玛的故事。她突然昏倒被送进克利夫兰诊所，诊断结果是白血病，而且是白血病中最糟糕的一种。诊所帮助她申请政府医疗援助，给她做了骨髓移植，即便如此，她的康复概率也只有33%，而且后续治疗的过程十分痛苦，她必须连续九个月躺在床上，大脑受到放疗影响，连字母表都记不住了。就是在这个最痛苦的时候，诊所的全方位关怀发挥了作用。从医生护士到清洁女工，每一个到病房的人，都用积极乐观的情绪去感染她。社工、餐厅员工和停车场工作人员都在给她提供帮助，红外套团队让她忘了自己的病，音乐治疗师教她一起唱歌，让她感觉到身体已经开始恢复。最后，她终于恢复健康出院。这是诊所医术的成功，也是患者至上关怀力量的成功。

补充一点，患者至上理念的背后，其实是一种关怀人、尊重人、以人为本的价值观。克利夫兰诊所将这种价值观，从患者延伸到了所有的社区居民。它面向居民宣传卫生保健知识，提倡预防疾病，提供免费戒烟服务，推动严格控制吸烟的提案在俄亥俄州获得通过。在诊所内部则身体力行，在旗下所有机构禁烟，并且倡导健康生活，敦促诊所里开业的麦当劳提供低热量菜单，推广有机蔬菜，给员工提供免费的瑜伽课程。结果，员工因为哮喘、高血压和糖尿病住院的情况，降低了20%。显然，这种以人为本的健康观念，让员工也收获了实实在在的好处。

向世界最好的医院学经营 总结

这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的内容。

第一，克利夫兰诊所采取了独具特色的集团化发展模式。这种模式并不符合美国传统，但它符合现代医学不断发展进步的潮流，能为患者提供全方位的优质服务，是诊所保持全球前列最为重要的管理经验。在集团化的具体操作上，诊所建立分级网络，鼓励专业协作，坚持医生管理，在充分发挥集团化优势的同时，有效减少官僚主义的弊端。

第二，克利夫兰诊所重视技术与创新。通过大数据技术，诊所建立了全美最早最大的电子病历系统，能有效帮助医生辅助治疗，并且为尖端医学研究提供了条件。

在创新机制方面，诊所设立创新中心，培育创新文化，还专门设立医学院培养创新人才，推动诊所在研究创新领域保持全球领先。

第三，克利夫兰诊所将患者至上理念落到了实处。诊所建立患者体验机构，设置专门的服务团队，并且在各个细节为患者着想，为患者创造充满关怀与尊重的环境。此外，还通过倡导健康生活，提倡预防保健，将关怀延伸到社区居民和自己的员工身上。