《卓有成效的管理者》

卓有成效的管理者，卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。卓有成效的管理者读后感和卓有成效的管理者读书笔记总结如下。

本文转自老齐的读书圈，请勿用于商业用途。

卓有成效的管理者：五个习惯

彼得德鲁克的著作中最有名的就是卓有成效的管理者这本书，那么今天开始，我们就借着这本书，来给大家讲一讲企业管理。

彼得德鲁克之所以有名，是因为他担任了一大堆著名公司的管理顾问，他的思想被一大堆牛人所接受，包括通用电气的杰克韦尔奇，微软的比尔盖茨，还有英特尔的安迪格鲁夫，有这些信徒，德鲁克就坐稳了大师的位子。而这本卓有成效的管理者，就是要告诉我们，如何让一群平凡的人在一起，做出不平凡的事。

中国人讲究是兵熊熊一个，将熊熊一窝，管理者就是企业的灵魂，如果管理者不能够把管理做的有效，那么整个企业就会陷入混乱。就像一个人一样，体力服务于知识，一个企业也是如此，体力必须服务于知识提供者的指导，而所谓知识提供者，就是管理者，他们才是决定事情方向的人，他们会指挥体力的工作方法，事情做了和做好了是两码事，结果可能完全相反。

所以思考才是一个管理者的本分，有些管理者总爱身体力行，企图跟群众打成一片，但其实体力劳动的时间多了，思考也就少了。这对于团队的效率反而是有损失的。什么叫做卓有成效，说白了就是每个人把你该做的事情做好，就是有效的。把你的事情做到最好，就是卓有成效。

那么问题来了，谁是管理者？上司就是管理者吗？并不一定，有的上司，他们的行为并不能对组织生产产生影响，比如一些领班一些监工，他们只是有些管理的权利，但并不能改变工作的方向，也不能提高生产效率。相反，一些知识工作者比如顾问，他可能一个下属都没有，但他的研究结论可能会对公司的发展和经营产生重大影响。所以管理者的责任不能用他的下属数量来衡量。即使他单枪匹马，但属于知识提供者，影响着别人的体力工作方向的，就应该属于是管理者。

所谓管理，就是跟他人高度相关，如果一个个体户，那么他谈不上任何的管理和有效性的问题。书里举例一个医生，开了私人诊所，他只需要服务好病人就好。他的效率肯定是尽可能的高的。但在一个组织里，就完全不一样了，管理者必须面临几个问题。

首先，管理者的时间往往属于别人，不属于自己。他是整个组织的囚徒，每一个人都可以随时来找他解决问题。管理者必须处理组织内的任何问题。
其次，管理者迫于日常运作，他们追着事情跑。公司高管往往会感觉四处漏水，到处要补漏洞。往往会遇到干不完的事情。 而且很多事情看起来根本就没有正确的解决方案。有的时候不得不用以后的一个更大的麻烦，来解决眼前的问题。所以这也造成了麻烦接二连三。
第三，管理者处在组织之中，只有别人能够利用管理者的贡献，管理才算有效。也就是说，没人听你的，那么你说话还不如放屁。所以再正确的策略，不被执行也是白搭。这种协调和影响力，其实反过来又制约着管理者的管理，有的时候明明是对的，但却要顾及执行者的感受和协调者的感受，不得不放弃。比如企业遇到困难，降薪裁员是最佳措施，但是大部分管理者都害怕造成军心不稳，反而引发更大的问题，而迟疑不决。还有的时候会影响其他部门，比如销售部门需要市场部促销，但往往会被市场部门所抵制。
第四，管理者通常不跟外部直接接触，所以得到的反馈可能略有偏差。属下总是告诉你形势一片大好，但其实业绩已经严重下滑了。管理者离顾客很远，所以往往听不到正确及时的反馈。有的时候明明是产品的问题，却遭遇互相扯皮。从而导致管理者出现误判。

一个组织不能总是自说自话，以生存为目的。而他的意义其实更像一种器官，要为社会提供贡献，马云说过未来什么生意最值钱，一定是能够给大家解决问题的生意，解决的问题越大，就会越值钱。而现在还有很多老板在用这种老土思维，我要在什么领域里赚钱！说这话之前，你最好先问自己一个问题，我能提供什么服务和价值，解决大家现在的什么问题。这个问题之前存在吗？别人能解决吗？如果你发现自己是可有可无的，那只不过是你在复制别人的模式，对不起！你不会取得成功。

对于外部的变化，真正重要的不是趋势本身，而是趋势的转变。趋势转变才是决定你生意能不能成功。比如美国早期的汽车市场是收入决定购买，福特汽车大量搜集数据，决定开发一款新车，但是趋势却悄然变化，决定购买的因素从收入慢慢转变成了兴趣，最后导致福特这款汽车全线溃败。所以惯性思维是最可怕的敌人，因为趋势随时在变，原来的逻辑可能用了很久都有用，但等你用的时候，就不灵了。比如城市打工者涌入，按理说方便面和啤酒的需求就会增加，但实际情况是这几年中国各大城市的方便面加啤酒都是销量下滑的！这是怎么回事呢？很明显是趋势改变了，替代品互联网外卖出现了，而且比方便面更方便，所以才会造成了替代效应。那些盲目扩产能的最后都出现了亏损。

在组织内部，很难找到一个全能的管理人，更无法找到一个运筹帷幄的通才，所以必须要建立一种组织关系，利用每个人擅长的长板，构筑一个相对完整的系统。作者劝大家一定要放弃不切实际的幻想，回到现实。不要总想着有万能博士来解决所有发展的问题。

当然作者的意思也不是说大家只学好一门手艺，其他都不要学了。绝不是这个意思，故步自封其实往往会影响你最后的成就。作者的真实意思是，你应该在把自己的长板尽可能做长的基础上，广泛涉猎周边的专业知识，比如一个做销售的，他当然应该知道一些财务基础和市场营销的学问，这样更能够让他丰富自己的专业，做自己最擅长的事，把事情做透。当然你非得让做销售的人，非得懂点天文学，这就有点强人所难了。

这个跟我们在学校学习的东西是不一样的，我们学校里教给大家的是木桶理论，不要留有短板，但走向社会才知道，短板根本不重要，重要的是那个长板是否突出。一个人有特长，就有他用武之地，而最怕的就是什么都稀松平常的人。反而很难在社会立足。所以也许德智体美劳全面发展，数理化语文地理历史不偏科，这是来自学校最深的伤害。他仅仅能管到你高考，而过了高考之后，就再也别相信应试教育那一套了。醒悟越早，改变才会越彻底。但很可惜很多人都40多岁了，还没有明白这个道理。依然在做着自己不擅长的事情，企图去弥补那个短板，结果越来越平庸。所以，你要成为社会需要的人才，组织需要的人才，先想想自己，到底有哪些特长，能给企业带来什么？如果你自己都想不出来，那么企图升职加薪，只不过都是奢望。

一个人做到卓尔不凡是需要天赋的，可遇而不可求，但一个组织做到卓有成效却相对来说容易，是可以通过学习来实现的。有五个习惯，可以帮助你成为一个卓有成效的管理者。

首先，你要知道你的时间用在什么地方，每个人的时间都是有限的，必须有系统的安排工作，才能善用这些时间。

其次，一定要重视对外界的贡献，不能为了工作而工作。而是要为了成果而工作，在工作之前，他们要先想好到底别人期望我达到什么效果，为了这个效果去努力。

第三，善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的，下属的长处。抓住有利的形式，做最擅长的事情，而不要把精力投在弱项上。

第四，聚焦！有效的管理，永远集中在少数领域中，而不要什么都做，当一大堆工作扑面而来的时候，一定要分清主次，有优先顺序。如果做事没重点，是不可能获得成功的。

第五，有效决策，老好人不会是好的管理者，英明伟大的决策往往是力排众议的，比如杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线，背负着巨大的压力，不成功则成仁，如果始终跟群众保持一致，那么必然把车开到沟里去。

那么，明天开始，我们将详细带来这五个习惯的讲解，明天见。

卓有成效的管理者：五个习惯详解

今天我们继续来学习彼得德鲁克的，卓有成效的管理者，昨天我们说了有5个习惯，可以让你变得卓有成效，那么今天我们就来一一破解，先说时间，管理时间有三个基础，分别是记录时间，管理时间，统一安排时间。任何产出都会受到稀缺资源的制约，而在这些资源中时间是最稀缺的，每个人都只有24个小时，你再不睡觉，也不可能多出更多的时间来。而且你花多少成本，也买不来绝对意义上的时间，所以时间是没办法开源的，只能节流。

在大家婶婶的脑海里，时间其实是有分配的，比如一天10个小时工作，8个小时休息，2个小时路程，2个小时学习，2个小时娱乐。很多人都是这么分配时间的，但其实并非如此，如果做了精确地时间记录，你发现上班的10个小时里，有5个小时都在娱乐，而2个小时的学习你也还在娱乐。甚至8小时休息的时间，还要拿出1-2个小时去娱乐。所以一天天就这么玩过去了。当然有些人工作比较努力，确实很忙，但你在忙什么？很多人都说三分之一开会，三分之一谈客户，三分之一做方案，但真是如此吗？未必，最后发现大部分时间都浪费在了开会和准备开会上面，所以做好时间管理的第一步，你先要记录自己的时间，看看时间到底是怎么被消耗掉的。

管理者的时间一般都是浪费在商务接待和开会上，但是客户或者合作方来拜访你又不能不接待，所以很多人都不得不放下手上的工作，陪着合作伙伴有的没的聊半天，这种事就是典型的非常紧急，但是却毫无意义，很多合作伙伴并不是有什么重大合作，就是过来随便拜访一下。

另外，时间切的过碎也是浪费的一个途径，比如说写一个报告是5个小时，但一个整块的5小时时间，很多人都觉得是奢侈的，于是把他切碎成每天20分钟，一个报告要写上2周时间，但最后发现两周后还是什么都没写出来。思维是有连续性的，你总是重启他，然后刚刚进入状态，时间就终止了，又要切换到其他的主题上去，这种主题之前摩擦掉的时间，其实是非常大的浪费。看似好像20分钟在写报告，但其实你得想想之前写了什么，现在要写什么，把思绪捋顺了，基本15分钟也就过去了。所以其实你干两周拼凑出来的5个小时，反而不如你踏踏实实的写上2个小时，来的效率更高。

那么该怎么办呢，德鲁克给出的解决方案还是要以成果为核心，也就是说管理者必须先想清楚，在别人期望中，我要完成什么样的成果，然后以这个成果为导向优化自己的时间。比如一个销售主管，他的成果无疑就是业绩，而老板需要他的地方也是业绩，而不是他能开多少会，写多漂亮的PPT，所以带领团队谈客户，开拓用户才是他第一核心要务，在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为核心，

管理学上有个词叫做管理幅度，说的是管理的人越多，他用于这种关系协调的时间也就越多。一个人最好就管5-10个人，如果要管理几十上百号人。最好分出层次，比如军队，3个班一个排，3个排一个连，3个连一个营，每个军官其实也就管理个把人，这样的管理是比较节省时间的。但这里老齐也要说一点，这种层级管理的信息传导效率却是很低的。容易造成指令偏差。最高层的指令，和最前线的员工理解不是一回事的情况屡屡发生。所以扁平化管理还是层级化管理，这主要看企业的规模和业务范围而定，不能一概而论。像传统企业，动辄几千号人，你想扁平化管理也不太可能，而有些小公司，一共20来人，其实实在没必要高太多层级。

在做人事管理的时候，通用汽车的前总裁斯隆有他的独特秘诀，他说人事关系太复杂，通常要三思而后行。往往第一念的人选绝不是最佳选择。德鲁克也说，企业的问题最终还是人的问题，所以在人事安排上的谨慎绝不是浪费时间，往往还能节省时间。一个人事决定上的草率安排，很可能让你付出更多时间的代价。

现在很多人抱怨，说某某领导一天啥也不干，就吃吃喝喝玩玩乐乐，一天到晚都没正事，而且想起一出是一出，但其实这就是脑力劳动和体力劳动的区别，在一个组织里，脑力劳动的人不能太多，否则就会发生思想的混乱，而用头脑思考是一个不显著的工作，他不像体力劳动那么成绩明显，但是脑力劳动的时间越多，体力劳动的时间就会越少，这话的意思是，你只有把很多事情先想明白了，才能事半功倍。而如果没想明白就瞎干，很可能是费力不讨好，做了很多的无用功。我们看到社会的进步，其实都是脑力劳动的结果，各种模式和科技的产生，让体力劳动的生产效率越来越高。而一个公司也是一样，老板如果方向判断对了，公司就会走在正确的道路上，如果老板总是没想好就开始干，先招人，干不了半年觉得不行，又裁员，最后对谁也不好。一个缺乏长期规划和深思熟虑的公司，是没有前途的。总在业务上摇摆的企业，也基本很难持久。

随着科技创新，技术进步，其实社会对于体力劳动的需求是在下降的，而对于脑力劳动，或者知识服务的需求是在提升的。像咨询公司，就做几个PPT，一年就从企业弄走上千万，他们凭什么？企业不傻，之所以这么做，就是因为他们的知识服务，能给企业带来更多的好处。对于知识付出的成本，他们能在体力劳动的成本节约中找回来。用最小的成本，创造最大的价值，一直是每个企业追求的目标。

时间管理有这么几个步骤，第一步就是记录时间耗用的情形，找一个小本，记录自己做每一件事，所耗费的时间，每周小检查一次，每个月大检查一次，看看那些事情上耗费的时间太多。值得优化，然后继续记录，反复练习。直到自己对于过去的时间安排非常满意为止。

第二步做有效的时间管理，既然我们找出来了浪费时间的活动，那么我们就要问几个问题，哪些是根本不必做的，这些事情不做也不会影响我的工作成果。那么就要在这些事情上做个重点记号，以后出现这个事情，记得拒绝。第二个问题，有些活动是否可以由别人代替，比如接待没有意向的合作伙伴，或者参与无效会议，可以由其他人代劳，从而解放你的时间，还不影响你的效果。这里面说了一下授权，如果你觉得授权就是你的工作交给别人做那就大错特错了，没人能够承担你的责任。管理者的正确授权姿势是，事情交给你做，但结果把控还是在我手里。所以，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。说的比较绕，比如一个商务谈判，可以先由管理者定下方向，然后细节打磨授权给手下人进行。必要时再由管理者出面决策。这样就节省了不少时间。

第三步，管理者同样应该减少浪费别人的时间。这里德鲁克说了一个方法，那就是管理者应该多问问下属，让大家一起想想，到底我做了什么，浪费了你们的时间。如果能够得到真话反馈，那么管理才会更加有效，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会。这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容。

在工作中，其实很多的问题是可以避免的，特别是那些重复出现很多次的问题。这种事情其实每个企业内部都会出现，比如有的公司总是拍脑袋上业务，然后干不下去再裁员。那么对于这种问题，是否可以做出优化，让业务得到相应论证后再开始呢？还有的企业财务总出现问题，主要是因为季节性因素，某一个季度的收入通常会很小，所以这种财务危机总出现，那么能不能调整一下付款方案呢？其实这都是可以解决的问题，

还有的问题是由于人太多造成的，有一道小学数学题，一个工作2个人做2天可以完成，那么4个人一起做，需要几天完成？小学生的回答是1天，但现实中可能4天都完不成。人少了，工作指向明确，所以大家做起事情来相对简单。而一旦人多了，职责不明，每个人都觉得于己无关，于是进度就大幅放缓。当我们同时让几个人负责一个事情的时候，往往这个事就干不成了。那么一个事，该如何判断人员过多呢？咱们明天接着讲。

卓有成效的管理者：管理者的失败的原因

今天我们继续学习彼得德鲁克的卓有成效的管理者，昨天我们讲到了，人多是浪费时间的一大因素，那么怎么判断人多呢？彼得德鲁克给了一个标准，如果一个高级管理者，他把十分之一的时间，都用于处理人际关系上了，那么这个企业就会出现冗员，人多事少，往往就会分成两派，一派做事，另一派抵消别人做的事，所以最后效果会大打折扣。我们国家也是如此，唐朝的时候公务员最少，那时候政府运转最高效，但是现在公务员扩充了100倍，但反而效率越来越差了。

德鲁克说，每天都要用到的人，你才应该雇佣，如果偶尔用到，那么完全可以外部聘用，或者花一些顾问费。比如有些企业养着法务，但基本一年也打不了一个官司，做不了几个合同，有那个钱还不如聘请个法律顾问更加专业。现在很多财务公司，帮助小微企业代管账务也是这个道理，一个月才记账一会，你早早的招个财务干什么呢？

第三个浪费时间的原因就是因为组织不健全，而最突出的表现就是会议太多，天天开会，然后还没有任何结果的开会，占用了大家太多的时间。如果一个管理者，天天都被会议占据了四分之一的时间，甚至更多，那就是组织不健全的表象。老齐认识很多老板，基本都是上午一个会，下午一个会，晚上一个会。每天如此，这个公司你猜最后会怎么样？很多会根本就没有实质内容，跟流水账一样，各部门汇报工作，然后他点评两句。还有公司要开早会，会上尴尬的都没什么可说的，然后就让一个人读报纸。了解国家大事。这简直就太奇葩了。那么如何解决会议太多的问题呢，老齐可以给几个建议，主动减少无效会议，不是万不得已，不要开会。即使万不得已的会议，也要尽量压缩参会人员，过多的人开会非常浪费时间。另外，主题明确，把主题写在黑板上，禁止跑题，群体开会最怕跑题，一跑题就很难再收回来。有的公司有手段，甚至故意把会议室的空调开到10度以下，或者撤掉椅子，在恶劣的环境下，确实有利于提高会议效率。

第四，信息功能不健全，也是浪费时间的因素之一。比如信息反馈不及时，反馈误差，都会造成时间的浪费，比如一个公司定会议室，很可能有些会议室已经空出来了，但是前台并不知道，又或者市场部的促销已经结束，销售经理还在向客户推销，结果回来才知道，无法兑现，又不得不返回头去找客户解释。

接下来讲时间管理的最后一项，统一安排可以自由支配的时间。德鲁克举例子，说他认识一个银行的高层，每次他们谈话前，对方都有详尽的准备，弄得他也不好意思不准备，而且时间都被限制在1小时30分钟，而到了最后十分钟，高层都会提醒他，我们必须有个结论了。最后德鲁克不解，问他为什么每次必须是1个半小时呢，对方回答，说我的注意力只能维持这么久。时间太长就会走神了。在这期间，他几乎从不接电话，也不让秘书打扰，专心致志的要得到一个结论。

那么这个总裁一定是效率十足了？他会被一些没有意义的事情，比如顺道来访，参加不必要的会议所干扰吗？是的，德鲁克说，即使是这样有效率的总裁，他的一半时间，都被这些乱七八糟的事情占据了。他只能自由运用剩下的一半时间。一个普通的高管，真实剩余自由时间大概只有四分之一，所以当他听说有人抱怨，说自己一半的时间都被消耗掉的时候，德鲁克通常都严重怀疑，这个人根本就不知道自己时间的消耗情况。

另外，整块的时间才有用，零碎的时间意义不大，人不是神，不可能做到思维无缝切换。所以真正能有效利用碎片时间的少之又少。所以，我们必须给出一个办法来处理这些零碎，让他们化零为整，怎么做呢？办法是尽量把同类工作放在一起解决，比如有人会集中一天参加各种会议，另外一天，审批各种邮件，再有一天，专心处理财务问题。尽量不让工作交叉，避免主题切换所造成的时间损耗。还有办法就是错峰工作，比如现在互联网公司的技术人员，习惯于夜里工作，因为夜里工作的时候其他同事都下班了，没有干扰，邮件也不响了，QQ也不亮了，微信朋友圈也基本不更新了，大家的状态全部聚焦于工作上，这样工作效率更高。白天反而放大家回去睡觉。

每个卓有成效的管理者，都应该先知道自己有多少可支配的时间，然后尽量把这个时间做整块划分，保留出来，如果发现有意外的事情，入侵他提前保留下来的时间的时候，马上做好时间记录。方便日后进一步优化。所以时间的管理不可能一劳永逸，他永远在动态调节。总而言之，时间是一切管理的基础，如果你连时间都没有了，那么也就谈不上任何的管理了，更加谈不上卓有成效。所以管理自己的时间，才是管理学的基础。

马上我们带来管理的第二大部分，叫做我能贡献什么？有效的管理者，一定是重视外部贡献，的，并懂得将自己的工作与长远目标相结合，重视贡献，才是有效性的关键。大部分老板都是糊涂蛋，他们更重视员工的勤奋，早上来的早，走的晚，他们就很开心，以为占用了员工更多的时间和劳动，殊不知员工也是这么想的，占用了老板的电费和网费，甚至还有加班费，一个不以成果为导向，专门喜欢员工加班的老板，是没什么前途的。

一般咨询公司问一个公司的高管，您在公司服务，您怎么定位自己，应该做哪些工作，一般高管的回答都是，我负责销售部，我负责运营生产，我管理80个人等等，很少有高管会说，我要为公司贡献80%的收入，我要压缩公司30%的成本，我要平衡公司的成本和收入。大家总以职权为导向，很少以贡献为导向。这其实是管理中最大的问题所在。一个总强调职权的人，说白了就是打工心态，你拿人钱财替人办事，权责都是别人赋予你的，而一个以贡献为导向的人，他就已经是合伙人心态了，哪怕他的职位再低，也一定会做的很出色。比如李嘉诚就是这个，他当推销员的时候，就一直在想增强自己的能力，为日后创业做好准备。所以他能干的就干到最好，不能干的就学，从一个塑胶厂的新人很快就坐上了总经理的位置。所以只有积极的心态，以贡献为导向的人，才会获得更多的成功机会。

所谓生意就是做生人的买卖，那么一个素不相识的人，为什么要接受你的产品或者服务，显然是因为他有需要，而你提供的产品和服务，刚好能满足他这个需求，所以有些会做生意的老板，总是盯着别人抱怨，任何有抱怨的地方，都是他的生意点。而不会做生意的老板，总在谈情怀，谈理想，他总在臆想，而从不考虑用户的感受。这些老板总是抱怨销售不给力，为什么卖不掉产品，但却从未想过，为什么客户不买他的产品。

企业的高管其实也应该是生意人，老板是他的客户。好的高管也一定是从老板的各种抱怨出发，解决老板的实际问题，即使老板再混蛋，他也是你的客户，你也要满足他的需求。而不是我想怎么干就怎么干，我有我的情怀。完全不鸟老板的感受。

管理者一般能做的贡献，主要有三个，一是直接成果，二是树立价值观，三是培养人才。其中直接成果最简单，业绩突出就可以了，需要有推销员思维，拿具体的销售数据说话。而价值观，他类似于一个技术权威，一种游戏规则，一种操作方法。你的做法以后可能成为后市无数人效仿的对象。比如我们之前读过的那些投资大师的书，他们就是树立了一种价值投资的价值观。而企业里也是如此，马云的武侠文化，就是阿里巴巴的传统，腾讯的产品经理文化，带动了腾讯产品导向，甚至这个社会的互联网文化都开始产品导向。至于人才，更重要了，能带出人才的管理者才是有效的管理者。我们在读海底捞的时候，非常强调这一点，师父带徒弟，成才一个，就能独挡一面，这就是一个高管对于一个企业最大的贡献。

那么失败的管理者又有哪些特征呢？咱们明天接着讲

卓有成效的管理者：失败的管理者又有哪些特征呢

今天我们继续讲，彼得德鲁克的卓有成效的管理者。昨天我们谈到了管理者的失败，原因很多，但最常见的原因就是他不愿意为了一个新职位，产生的新需求而改变。一个人能坐上管理者，除了关系户之外，大部分人都是因为之前做的很成功，所以被提拔的。他们之前做的成功，就理所应当的认为，应该把成功的方法继续应用。但殊不知，职位不同，需求不同，方法也会不同，以前成功的方法，到了新岗位，就可能变成垃圾。比如一个人原来是金牌销售，做的业绩很突出，但他当上了leader之后，还是按照之前的做法，天天冲出去谈客户。这样必然失败，因为当销售，你只需要把你的业绩做好就行，而当了leader，公司对你的需求变了，需要你把团队带好，产生更大的业绩。所以带不好团队，你的业绩再好也没用。再比如大家知道的岳飞，大家老说他是栋梁是英雄，在打仗的时候，他肯定是名将，能打胜仗。抵抗金兵南下，保南宋半壁江山。但后来不打仗了，金兵不想南侵了，岳飞的职责其实变了，而皇帝对他的需求也不再是打胜仗，而只是希望他守疆土。但岳飞不觉得，他总想北伐中原，迎回徽钦二帝。这就让老板恨得牙根都痒痒了。其实你想想，岳飞提的这个工作，跟现在说我要发动政变，引入资本，换个新老板取代你没什么不同。所以这就不怪宋高宗借秦桧之手杀掉岳飞了。老齐在这里也多说一句，有人说一个人的升职加薪，到什么时候为止，就是到你不适合的位置为止。你干的好就会一直往上升，直到你干的不好了，才会停止升职，所以，管理者必须在当下重新寻找需求，重新衡量你的工作。大家别小看这一点，职位晋升可不是一个游戏，升不上去就原地踏步，很可能还会让你出现大的纰漏，如果你不思悔改，不自我调整，还可能一夜回到解放前。比如胡雪岩就是这个，他抱着左宗棠的大腿，以幕僚的身份，一直给左宗棠找钱，这是他的工作，他也做的很好。但后来慈禧知道了，把胡雪岩升官了，卷入了政治。让他帮着大清找钱，结果就出大事了，胡雪岩竟然还是按照商人的思路来，收慈禧的利息，那就是不作不死了。一个全国首富，3年就败光了。后世有人说，如果胡雪岩踏实当他的商人，不求政治回报，不当官。他就不会有事了。

管理者要时刻从需求出发，而不能用别人不懂来蒙蔽自己，比如有的水果商说，我的水果有多好，这帮傻子根本不懂，这问题还是出在你的身上，那么别人为什么不懂呢？肯定是你没有解释清楚，把事情讲的很学术，并不是老百姓的需求，老百姓需要听的是人话，所以如何能把专业的学术问题，讲的很通俗。让大家听完就懂了，这也是一种需求。

另外，管理者要保证非常有效的人际关系，这也是保证他们工作成效的关键点。很难想象一个四处树敌的管理者，能够做成什么生意，即使再好的想法，再好的策略，由于你做人太差，别人也会拒绝合作。那样也会对工作大打折扣。现代组织越来越复杂， 很多工作必须要多部门，甚至多公司联动才行。很少有单枪匹马能够解决的了，所以沟通能力需要建立在人际关系的基础上，每个人心里都有逆反心理，即使对下属也是如此，你越是严厉，他就越是对抗。虽然嘴上不说，心里肯定把你祖宗十八代骂了个遍，以后这个人的执行力，必然受到影响。

在批评这个事情上，管理者也要以需求为导向，你要想的是，如何批评他，他才能听得进去，弥补这次错误，下次不会再犯，这才是批评的目的，而骂他显然不是目的。聪明的管理者，一般不会骂人，而是会让下属提出一个解决办法，并做出一个保证，下次再出类似的错误怎么办，下属说下次再犯，您罚我1000块钱。这时候管理者还要打个折扣，下次犯罚800吧。这样下属会心存感激，同时也起到了教育和警示的目的。他自己提出的处罚，又被你打了折，下次他必然不敢犯错，即使犯错了也不会有任何抵触情绪。但如果不这么干，上来就说，下次再犯罚你800，下属肯定心里非常不舒服，所以沟通是一种技巧，同样的处罚，同样的批评，用不同形式的话表现出来，结果完全不同。

所谓贡献是全方位的，每个人都要有贡献意识，比如行政部门，他们是成本部门，不产生收益，那么业务线的同事就是他们的客户，所以当你看到一个公司行政部门最牛逼的时候，你就知道这个公司完蛋了。另外，电脑应该是有效沟通的工具，而不应该成为障碍，比如有些同事明明面对面坐着，但却只用打字沟通，而不愿意张嘴说话，这就本末倒置了。

综合来看，管理者是否成功，关键看他的心态，打工心态就是我有什么权利，我要做什么工作。而合伙人心态就是别人需要我做什么，我又能贡献什么？解决什么问题。如果管理者抱着这样的心态，那么必然会感染你的属下和同事。试想一下，一个老板总是为一线的销售提供便利，那么必然影响所有的后勤部门，都以收入中心为导向，相反如果老板，天天就是觉得销售是一个最差的部门，公司业绩差，不过是销售部门的人笨蛋造成的，那么所有部门都会受到传染，销售部门对外要满足客户需求，对内还要看各部门的脸色，那么可想而知这个公司就已经变成了官僚机构。效率会越来越低。

我们之前讲时间管理的时候，也提到了会议上浪费的时间巨大，那么怎么才能有效的开会呢？答案是带着目标开会。在开会前，就要让所有参会人员明白，今天我们要通过会议解决什么问题，为了解决这个问题，我们要先后讨论那几个步骤。开会中有个大忌，那就是主持会议的人，也参与高谈阔论，但这条大忌，基本每个公司都存在，一般都是官最大的主持会议，而他又是会议的最大讨论着，所以最后开会就变成了一言堂，完全失去了开会的意义。

如果你想参加会议讨论，那么请把主持会议的权力交给别人，让别人去把握流程。而如果你想把握流程，那就不要参加具体讨论。高管要多用耳朵听，少在会上表态，很多领导都犯了这个毛病，一开会上来他先表明了立场，我觉得这事该如何做，然后你们讨论。那还讨论个屁啊，你官最大，你说怎么做就怎么做呗，接下来就是各种捧臭脚。一个会议折腾好几个小时，最后连一条会议纪要都写不出来，全是某领导威武，某领导伟大，某领导英明神武的鬼话。所以即使你心里有答案，也要让底下的人先说，你不表态，他们才好发表真实观点。听到这些真实想法也是对你自己想法的修正。最后你可以给定个调，经过大家的讨论，我决定，如何如何干就好。

开会最大的毛病就在于议而不决，不知道为什么要开会，也不知道开会为了什么，最后会开完了，更是不知道解决了什么事情。好像就是一帮人在那天南海北的胡侃了一通，然后半天时间就过去了。比如老齐在投资公司，研究团队开会，经常会讲股票分析，研究员分析师们经常把股票从里到外分析了一遍，然后老齐问题，你的结论呢？能买吗？或者你觉得多少钱买合适，研究员一脸懵逼，说他也没想好，当时一口血气的差点喷出来。后来老齐了解到，他们原来的团队就是这么开会的，就是这么讲！然后没有结果。后来我们要求，分析股票做研究必须要有结论，高估了，低估了，或者合理价格。建仓位置，建仓策略，必须要给我明确出来。从此，我们团队的效率高了不少。以前大家为了研究而研究，我也不买，知道公司也不会买，所以随便上网摘点资料下来拼一拼就是一篇报告，现在要给结论了，而且有人专门记录结论，即使不买秋后也要算账复盘的，老齐还让跟他们的绩效晋升挂钩，所以这些名校毕业的精英们，就开始认真了。甚至每天加班自己先开小会，互相给研报把脉。吃午饭或者下午茶的时候，也全都在互相交流研究心得，生怕出纰漏。留下污点。所以你只有把它的利益跟他的贡献结合起来的时候，他才会觉得这是事业，而不只是工作。老齐以后还准备把这些研究员的奖金的一部分拿出来，买入他们分析的股票。你看好的东西，用你的奖金强制买入，并加杠杆，赔钱了你的奖金作为劣后，优先赔付公司损失。如果赚钱了，公司翻倍给你奖励，这样玩更加刺激，当然目的还是要增加大家的效率，让他们产生主人公的意识。

明天，我们再来讲，管理就是管人，如何发挥企业中人的长处。咱们明天再见！

卓有成效的管理者：管理就是管人，如何发挥企业中人的长处

今天我们继续学习德鲁克的著作，卓有成效的管理者，所谓有效管理，就是把人的潜能发挥到极致，那么什么事情能让他发挥潜能呢，肯定是做每个人擅长的事情，你让张飞去冲锋，这才是他的潜能，而让他去绣花肯定不会有效果。每个人都是有长处的，所以关键看你让他干什么？作者举例，美国南北战争，林肯任命格兰特将军为总司令，当时有人说格兰特贪杯，恐难当大任，而林肯却不觉得，他知道只有格兰特能够运筹帷幄，打败南方非格兰特莫属，人无完人，要发挥格兰特统帅的才能，而不能只看到他的短处。现在也有一个段子，说有三个候选人资料，第一位有婚外情，而且是老烟枪，每天还嗜酒如命，第二个候选人爱睡懒觉，每天中午才起床，大学的时候吸过鸦片，在职业经历中被炒过两回鱿鱼，第三个候选人，战斗英雄出身，不抽烟不喝酒，那么如果你是领导你用谁呢？看到资料，毫无疑问你会觉得第三个人是个好员工，但实际上这三个人分别是美国功勋总统富兰克林罗斯福，英国最伟大的首相温斯顿丘吉尔，以及臭名昭著的希特勒。这个段子告诉我们，人无完人，你要看到他的主流，看到大局。而不要盯在细节上。

一位管理者其实最应该有的特质就是能知人善用，你比如刘邦，一个居委会治保主任出身，他为什么能够坐天下，就是能够知人善任，知道自己不行，所以战略方面听张良的，人事方面听萧何的，而打仗方面从项羽那边随便挖过来一个执戟郎韩信，到这边就是大将军，后来还给了齐王。而项羽跟刘邦形成了强烈的反差，如果项羽对韩信好点，哪怕给个小将军呢，又或者不想用他，干脆把韩信干掉，只要韩信不在刘邦那里，10个刘邦捆一块，都早被项羽扔锅里给炖成猪蹄了。

做到知人善任确实很困难，就算是诸葛孔明智慧的化身，其实也是不会用人，知道关羽自负，还让他一个人守荆州。让马谡守街亭，也最终因为没有执行力，而痛失好局。那么问题就来了，该怎么找到一个人的长处呢？这确实需要一些天赋，比如谁也不会想到给项羽站岗的韩信，能当大将军。

但做不到刘邦那样，其实也并非完全全无办法，你其实可以观察一个人，看他把时间都浪费在什么地方了，他浪费大把时间的地方，就是他的长处所在。比如一个人爱逛街，那么他一定对流行趋势把握比较准确。一个人精于算计，必然对于数字比较敏感。所以每个人肯定都是有长处的，除非他喜欢睡觉，但也估计会身体比较好。一个管理者完善一个组织，可以通过特长的汇聚，来达到完美，但千万不要想着找到几个完美的人。事实上，完美的人是根本不存在的，但完美的组织是可以存在的。

有人说什么是有效的管理，其实说白了就是专业的人干专业的事，把人放在最合适的位置上，为每个位置，找到最合适的人，这就是有效管理。管理者掌握着人事安排的生杀大权，遇到不合适的员工，把他换掉，或者调整岗位即可。最傻逼的做法是，明知道他不行，还得培养他。而求职的时候也切记跟HR说，虽然我不会，但我愿意学。老齐问过很多资深HR，他们都说，听到这话就直接干掉了。说明这人不诚实，要愿意学，早就学了。到招聘了才愿意学，说明平常也不咋努力。所以会就是会，不会就是不会，平常多学点，才能有的放矢，招聘的时候不抓瞎。

道理很简单，但做起来很难，为什么总能找到很多反例，说明大家不善于用人呢？比如林肯，任命格兰特将军当总司令之前，也做过三个错误的任命，结果被打得惨败才想起来格兰特。德鲁克说，问题的关键在于，管理者的思维有问题，他们通常要因事设人，换句话说，管理者的思维，总是这样的。我这有个事，看谁能干。这样做往往误入歧途，事情是特殊的，所以要拿人往事情上套，那么你往往选择的依据就是木桶理论的短板，换句话说你要找一个不至于出差错的人，放在这个位置上。但这种选择，往往是最差选择，最平庸的选择。

而因人设事就完全不一样了，但这么做往往会出现两个极端，把事情办好的概率极小，把事情干的更糟糕的概率却很大。比如，突然为某人安排一个职务，这个职务之前从来没有过，那么乱子就大了。往往这一个职位牵扯到相当大范围权力的重新划分。一大群人可能都会因为这一个岗位的新设，而产生混乱。另外，因人设事也会让整个组织感到不公平，这是企业管理的大忌。

那么好像德鲁克说了一个两头堵的结论，因事设人通常很平庸，因人设事，更是会引发大骚乱，那么卓有成效的管理者，到底该怎么用人呢？他提出了四个原则。

首先，卓有成效的管理者，不会将职位设计成只有上帝才能胜任，他也一定会在职务设计上，就考虑到这是一个常人将要完成的工作，比如你不能说我现在要找一个经理人，给他的任务是，把我这个水果摊，1年带进世界500强。这就属于纯扯淡了。德鲁克说，如果一个职位先后两三个人都失败了，那么一定不是人的问题，而是职务出了问题，从这个标准看，我们说万达电商的CEO已经换了三个，所以问题肯定不在人身上，肯定是这个职务，王健林就没想明白。现在当务之急是重新设计这个职位，而不是找第四任CEO。

第二个原则就是，职位要求要严格，涵盖要广。什么意思，说的就是兼容并包，争取更大的选材范围。不要总是用条条框框，各种指标来限制死人才。比如某些职位，非得要10年经验，年龄40岁以上，这就没有必要了。能不能胜任主要看能力，跟年龄和经验没什么关系，在体力劳动者方面，我们有很好的筛查，你做做试试，就知道了，而在脑力劳动者方面，就比较困难，特别是高级管理人员，他之前很成功，但未必到这个岗位上依旧很成功，所以没什么可比性。你用再多的条件限制他，也未必能够一击命中。正确的做法是，与其相马不如赛马，多试一些人，总能找到更好的那一个。至于高管，这就看你是什么态度了，比如腾讯内部，一个事经常有不同的团队同时在搞。人家不怕浪费钱，最怕的是错失机会。所以你发现，腾讯总能抓到大风口，这就是因为他们就是这么内部竞争出来的。你在相马的时候，人家已经在赛马了。张小龙的微信团队，就是这么打败了内部竞争之后，脱颖而出的。另外，这条还有一个意思，那就是岗位设计不能太窄，要让他尽量多干一点，也许东方不亮西方亮。还比如张小龙，他原来是做邮箱的，随着腾讯收购了他的公司加入，但在内部他没有被限定在邮箱这一个领域里，这才有了突发奇想，开发了微信。

第三个原则是，要以人为核心，而不要以职位为核心。看看人到底能做什么？他能解决什么问题，然后根据这个人的属性，再去匹配一个最合适的岗位。注意这不是说因人设岗，而是岗位早就存在了，只是先考虑人，再匹配岗位。这有什么区别呢？比如一个人爱喝酒，能喝酒，善于交际。因人设岗就是让他天天去喝酒，而匹配岗位则是让他去搞商务接待。

这里面作者还提到了考评制制度，这东西源于医生对病人的诊断，但几乎很多公司的管理者根本不当回事，甚至大家认为这是一个非常难堪的事情，而作者在日本访问的时候，也发现日本人管理，似乎从不考评，这又是怎么回事呢？日本人解释，考评的目的只是发现一个人缺点和错误，而日本是终身雇佣制，不能因为缺点而把一个员工降级或者开除，所以他们自然也就对考评不感兴趣。相比于缺点，他们更加看重一个员工的优点。那么作者是否同意日本人的这种观点呢？咱们明天接着讲。

卓有成效的管理者：相比于缺点，他们更加看重一个员工的优点

今天我们继续学习彼得德鲁克的卓有成效的管理者，昨天我们说到了，日本人从来不考评，因为他们都是终身雇佣制，所以考评也没用，与其考评发现别人的缺点，还不如多看看别人的优点，德鲁克并不完全同意日本人的观点，他说那是一套理想的制度，事实上如果一点都不考评，那么只有极少数的人会被调动积极性，而大多数人都会变成混子，从而成为负担。就像我们的国企一样。当人事制度封闭之后，也就成为了一潭死水，我们看到足球联赛，一般都有升降级，这就是要引入充足的竞争，让资源效果最大化，一个团队也是如此，必须要让人力资源流动起来，有末尾淘汰，也有新人补充，才能起到赛马的效果。但是考评也是有技巧的，不能光找缺点，这样会破坏团队关系。所以德鲁克的思想来了，他认为考评的指导思想是挖掘潜力，而不是发现缺点。那么怎么挖掘潜力呢？

第一步，要列出某人过去职务和现在职务所期望的贡献，再把他的实际绩效相对照，然后检讨四个问题，1哪方面工作做得很好，2哪方面工作他能做得更好，3他的优势在哪，为了提升，他还应该学习那些东西，4如果我有子女，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗，愿不愿意都要给出理由。这个考评的套路，就是以挖掘长处为重心了，始终在想这个人干什么能够更加出色，而不是在想他在这里干的哪不行。所谓积极的心态就是，怎么才能更好，而消极的心态则是总在抱怨。有人问，第四个问题什么意思，为什么要问子女是否愿意在他手下干活。这主要是要让你全方位的考虑一个人的人品，你为孩子找老师，希望找一位有德有才的，德永远排在前面，你不会希望一个杰出的坏蛋去教坏你的孩子。所以这就是这个问题的意义，如果一个人很牛逼，各个方面都很出色，但人品不行，这人的能量越大，以后在你的组织中可能破坏力也就越大。所以这种有才无德的人，最好的办法就是不用，如果一定要用，最好给他一个单枪匹马的工作，不要跟团队搅和在一起。

以上都是用人的原则，我们回顾一下，第一个原则说的是，岗位设计要接地气，不要期望过高。第二原则是，严格要求但要涵盖广泛，让更多的人纳入候选，也不要让职位限制人的才能。第三是以人为核心，去匹配现有职位，不要因事设人，更不要因人设岗。还有第四个用人原则，那就是管理者必须用人所长，容人所短。所谓人无完人，每个人都有优缺点，如果你不能容忍他的缺点，那么也就不可能享受他带来的优点。比如我们知道乔布斯，这人没办法跟别人一起工作，不洗澡很邋遢，经常出言不逊，动不动就骂人是狗屎。但他就是一个产品天才。他能够洞悉潜在的用户需求。还有巴菲特，这是个投资大师，但他是个极其不浪漫的人，甚至他能吃只吃一种食物，喝一种饮料。搞得他媳妇都忍不了他，跟别人跑了。中国历史上也是如此，被称为圣人的诸葛孔明，基本是个偏执狂，只知道穷兵黩武，一个一百万人口的蜀汉，要讨伐千万人口的曹魏，搞得是国破民穷。还有我们读过的乾隆，号称自己是十全老人，其实正是从他开始，近代中国发生了转折，中国逐渐衰落。注定了今后100多年悲惨的命运。所以每个人都有毛病，甚至缺点远多于优点，而管理者就是要把优点集合起来，形成强大的战斗力，从而掩盖缺点。中国人讲三个臭皮匠去顶个诸葛亮，这话有问题，臭皮匠就是连皮匠都没干好的人，这是不可能顶个诸葛亮的。所以形成组织优势，一定要找到专长，比如诸葛亮临终的时候也说，对外听姜维的，对内听蒋琬的。足以见得，蒋琬和姜维的组合，可以基本接替诸葛亮的工作。

所以，管理者要时长自省，手下这些人到底能做什么？只要他能做这个事，至于其他的缺点，只要不影响他的长处发挥，那么就可以暂时不考虑。今天的社会，工作机会很多，人才更多，所以管理者的选择空间也会更大。如何搭配组合，产生更大的战斗力，这是管理者始终要思考的东西。

除了管理下属之外， 很多人都面临着一个更加棘手的难题，那就是你的上司总给你找麻烦，如何管理上司，其实也是有效管理的关键一步。一般来说，碰上一个2货上司，那还真是心累，他没本事，也影响你的升迁，他如果总是受到排挤，你们整个部门都会边缘化。作者说，有效的管理者，应该给予上司合理的建议，并以他能够接受的方式提给他。而不能总是惟命是从。应该积极的寻求改变。你还是要考虑这么几个问题，我的上司能做什么，他有过什么成就，如何他能发挥出水平，他需要我做出什么？但是这话说得简单，做起来却着实不容易，因为很多上司，其实确实是庸才，他能做在这个位置，就是因为人品爆发来的早。所以对于上司的管理，你只能试试，看他是不是还有药可救，如果上司成为了你们工作的唯一阻力，而且还冥顽不化，那么你最佳的选择就是离开他。现代社会本身就是合作关系，所谓雇佣也是一种合作，当你发现没法合作的时候，那么就不要在勉强下去，浪费掉的时间，才是对你最大的损失。

管理者还要管理自己，这也是比较难的，因为反人性。很多时候你根本就没有意识到自己会犯错，更不愿意承认自己犯错。反而会去抱怨猪一样的队友和神一样的对手。但真是如此吗？有的时候，不过是我们自我设限，觉得根本没可能，但其实做着做着局面就打开了。

有效的管理者，会顺应自己的特点，发挥自己的长处，而避免自己的短处。尽量不去做不擅长的事情。如果一定要做，尽量找人来做，而不要自己去做费力不讨好的事情。比如老齐擅长做投资，看书，讲书和写文章。不擅长画画，设计和英语。那么我是要自己报个班学画画吗？显然不是，我要用到设计的时候，找个搭档就可以了，我也曾试图学习英语，但发现英语浪费了我太多的时间，最后还什么都学不会，干脆就不学了。有那时间我还不如多读读财经，历史甚至上市公司的财报。老齐也是30多岁才明白过来，人千万别跟命争这句话的含义，天生我才必有用，做你最愿意干，且效率最高的事，而不愿意干的事，别勉强。因为即使勉强你也一定干不好。

说了这么多对人的管理，总而言之一句话，管理者不是上帝，他不是去改变人的。管理者的任务在于运用每一个人的才干，构筑一个强大的组织体系。让这个体系产生1+1大于2的效果。

说完了人的管理，我们接下来就说说事情的管理了。这也有一个词叫做要事优先，而且尽量一次只做好一件事，不要让事情交叉。这是人的特点决定的，由于现在事情太多，而时间有限，所以每个管理者通常都是时间不够用的。在有限的时间里，你要做好事情，就必须聚焦。你越是摊大饼，时间就越是不够用，每个事务上分配的时间就越少。而你的时间也将被切的越碎，这样时间的摩擦成本也就越大，损耗越多。

其实，事务管理有点像兵法，与其分散把守，不如集中优势兵力打歼灭战，伤其十指不如断其一指，事情越多，越要专心去做一件事。因为只有这样才是最高效的方法。德鲁克说，一个成就很多大事的人，他们的秘诀往往就是一个阶段只做一件事，这样他用的时间比别人少很多。而一事无成的人，也有个特征，那就是总是这也想干那也想干，当四五个事情交叉在一起，那么就最后什么也干不成了。

另外，管理者要专心的完成工作之前，还要与过去做切割，过去的任何成绩只代表过去，对于未来不会有任何帮助，所以一个卓有成效的管理者，他们会永远重视未来，而不再想过去。站在过去的立场上患得患失已经没有任何意义，一个企业出问题最多的地方就是患得患失，不能正确的看待成功和失败，不管他有多么辉煌的过去，也要尽快斩断。比如李嘉诚，他曾经被称之为香港塑胶花大王，但这个大王他说不要就不要，把工厂卖给了美国人，转行做房地产重新开始创业。如今也是如此，他连中环中心也不要了。那可是长江实业和和记黄埔的总部所在地，他对于经营多年的香港，似乎并没有任何留恋，也不在乎自己辉煌的过去和名声。生意就是生意而已。我们有个成语叫做推陈出新，你必须跟过去说再见之后，才能迎来崭新的未来。否则既要当婊子又要立牌坊，吃着碗里的看着锅里的，通常不会有什么好结果。那么在重大事件的选择上，到底该以什么为优先顺序的标准呢？咱们明天接着讲。

卓有成效的管理者：在重大事件的选择上，到底该以什么为优先顺序的标准呢

来看这本彼得德鲁克的经典，卓有成效的管理者，今天我们来讲一下做事的优先次序问题。每个管理者面前一定是有一大堆事物要处理的，到底该怎么选择优先级呢？先说一下我们通常的做法，那就是按照压力来决定，换句话说，谁给我的压力大，我就先做谁的工作。老板催的急了，我就先做，客户不着急要，我就后做，很多人都会这么来决定工作的优先级。但这事完全错误的，这就属于被事情牵着鼻子走的节奏了，如果这么干，肯定会牺牲很多重要而不紧急的事情，而重要的事情没干，那么你就会越来越紧迫。到处堵漏洞，所以这也是为什么很多人忙成狗还赚不到钱的主要原因，因为你的工作方法错了。企业也是如此，重要的事情暂缓办理，都被一些鸡毛蒜皮狗屁叨叨的事情牵着鼻子跑，最后必然错失发展良机。比如当年跟马云一块做电子商务的还有慧聪网，后来慧聪网哪去了？李国庆的当当是最早做电商成功上市的，但他面对京东这个对手，做出了错误的决定，没有将决战打到底，现在两家公司已经差距巨大。而国美收购库巴网的时候，库巴的实力跟京东差不多，再加上国美在线，明显是一把好牌，但却左右摇摆，进军线上怕亏的多，退守线下又怕失去机会。最后国美什么也不是，连老对手苏宁都是他市值的3-4倍。当然还有著名的凡客，那是当年最牛逼的电商，没有之一，后来自打请了苍井空老师参加年会之后，就越来越不行了。说平台不是平台，说工厂不是工厂，原来的品牌也没坚持下去，该上市也没上市，弄得现在非常尴尬，越来越完蛋。这些电商们都有机会成为今天的巨头，但他们却在发展的道路上犹豫了。被一些不重要但紧急的事情，给引入了歧途，比如这里面有几家过早的追求盈利，想平衡报表，结果主动放慢了脚步，等着看京东的笑话，结果自己成了一个大笑话。

那么应该怎么做呢？德鲁克说，这个问题的关键其实是勇气。你到底有没有勇气去解决这个问题。决定事情的优先顺序，有这么几个原则，1重将来而不能重过去，2重视机会不能只看困难，3选择自己的方向而不盲从，4目标要高要有新意，而不能一味追求安全和方便。但凡成功的事业，都有一个共同特点就是不迁就，一个老好人是不可能成功的，必须要懂得取舍，更要懂得拒绝。比如我们讲过的乔布斯，到了苹果就把所有的产品线砍了个干净，把工程师全都集中在4个业务上，专业的电脑，业余的电脑，专业的笔记本和业余的笔记本。所以他才扭转乾坤，把濒临倒闭的苹果从死亡线上拉了回来。

一个管理者，要有这样的魄力，该拒绝的时候一定要拒绝。比如领导让你交周报，而你当天有个重要客户要谈，就一定要取舍，知道客户才是你的根本，业绩才是你最重要的事情，而周报这种事情虽然紧急，但完全可有可无，打个电话说两句就好。

既然做什么不做什么需要决策，那么我们就来讲一下决策的要素，管理者其实最主要的工作就是做出一个又一个的决策，每个决策都会对整个团队乃至企业的方向产生影响，而作为卓有成效的管理者，他们的决策往往都有一套方法，比如他们非常重视，什么问题是例行性的决策，什么问题又是策略性的。他们清楚的知道，自己要的是决策后的结果，而不是决策的话术和技巧，他们需要的是一个合乎情理的决策，而绝不是一个巧妙的决策。

说的比较绕，老齐给您翻译下，就是说管理者要在把决策先分类，找出哪些是重大方向上的决策。这上面要多花时间，要谨慎。而日常的小决策，不会对方向产生影响的，就要放松一些。面对重大决策的时候，多从结果出发，给出明确的观点。有些领导决策技巧很高，总喜欢说一个模棱两可的结论，这样有利于他甩锅，但却非常不利于企业发展。还有些领导老好人，谁都不得罪，总是多点兼顾。这样的决策，也往往是最差的结果。另外，管理者在决策的时候，一定要想到执行，并做出有效的任务分解。不能像某些领导一样，连业务还没有呢！一拍脑袋3年上市，这就属于纯扯淡了。任务分解都分解不出来。那么这样的决策就一毛钱都不值。

举个例子，柳传志创业跟倪光南合作，开发联想汉卡，这就是一个典型的重大决策，后来联想再度转型代销AST电脑，最后创立自己的品牌，这些都是联想发展史上的重大决策，而在历史上大家记住的也是这些重大决策，至于每天联想卖了多少货，组建了多少销售网络，这都是日常决策，这些决策的好坏并没有那么重要。举个反例，联想的旧部孙宏斌，在2006年宏观调控即将到来之前，做了一个重大决策，要让顺驰地产销售超过万科，于是他就开足了马力，绷紧了资金链条，最后因为资金断裂而不得不以三折的价格贱卖顺驰，所以全力扩张是个重大决策，而如何使用财务杠杆这是日常决策，如果重大决策出错了，即使财务技巧再高，最后还是完蛋。

所以，管理者的决策应该站在更高的层次上，考虑的是一个更加长远的问题。而不要仅仅着眼现在，解决眼前的问题。人无远虑必有近忧，说的就是这个道理。很多东西你放在今天看，似乎无解，但如果放在更加长远来看，似乎就是一个明摆着的东西。比如柯达，他最先发明了数码相机，放在15年前他做决策的时候，就只看到了当时他如日中天的胶卷事业，所以并没有下决心去做数码相机，结果导致了惨败的命运，如果他们站在时代的风口来看，当时数字化已经成了一种趋势，各个产业都在拥抱数字化变化，所以数码相机取代胶片这并不是什么难以预料的事情。那么站在现在的风口你去看未来，一定是人工智能和AI技术的天下，越来越多的体力劳动都会被取代。所以你现在开一个血汗工厂，根本就没有前途。还有不得不提房地产这个事，站在现在争论房价还能不能涨，你根本就掰扯不清楚，但如果站在未来几十年的周期，中国人越来越老，年轻人口越来越少，科技化程度越来越高。线下实体经济逐渐被电子商务取代，那么要那么多房子有什么用呢？

了解了这些，我们不妨来总结一下，决策的五个要素，

首先，要了解问题的性质，看是日常的还是方向性的，不同性质的问题，所要求你的高度完全不同。越是重大决策，方向性的决策，就越要看的长远。不能在乎一城一池的得失。比如解放战争，我们果断撤出根据地解放区避免被国军围歼，从而保留有生力量，然后趁着国军守城，我们再给予围点打援，各个击破。
其次，要找到解决问题必须满足的界限，也就是到底怎么才算解决，怎么又算没解决。这个也要以结果为导向，以别人的预期为导向，比如国家总是说减税了，但每年税收都高于GDP在增长，这就有点神奇了。还有房价，你总说调控，但房价越长越高。你的决策跟人家的感受完全相反。
第三，仔细思考解决问题的正确方案，而不是那个能被人接受的方案，在正确的基础上，再去考虑，需要满足那些条件，然后考虑妥协的位置，让步到什么程度是最大极限。决策出来都是要谈判的，应该给自己留下回旋的余地。
第四，决策方案要同时兼顾措施，分解任务计划，并安排落实的人和具体时间。没有行动方案的决策，没有任何价值。
第五，在决策过程中重视反馈，这样才能不断修改最初的决策错误。

在重大决策之前，应该尽可能的对事情多了解一些，有的时候一知半解要比全然不知可怕的多，比如欧洲传统医学，经常用放血疗法。美国开国总统华盛顿将军就是被放血放死的。中国古代的皇上也好不到哪去，经常搞点小药丸，大量皇帝死于炼丹汞中毒。这都是一知半解，造成了错误的决策，导致了完全相反的结果。企业家们也是如此，比如大败局里我们讲过的铁本戴国芳，国家当时要抓的就是跟国企作对的典型，而他却主动承认自己偷税漏税，他以为花钱消灾，殊不知把刀递给了别人，给自己来了个牢狱之灾。

所以各位不妨把决策的5个要素摘抄下来，贴在墙上。等遇到重大事情的时候，拿出来看看，相信你会有不一样的想法。那么决策，还会有哪些障碍呢，我们又该如何破除个人见解的分歧呢，咱们明天接着讲。

卓有成效的管理者：决策会有哪些障碍呢，我们又该如何破除个人见解的分歧呢

各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，咱们继续来看彼得德鲁克的这本卓有成效的管理者，昨天我们说到了决策，这是非常艰难的事情，一般都会有一大堆声音在干扰你的判断。要不要听大家的，要不要听领导的，要不要听某某某的，这些都好心烦。但这些都不重要，重要的是一个管理者，往往在某一领域有着多年的工作经验，所以他通常会对一个事情先有一个判断。如果没有这个判断，那么说明这个管理者根本就是混上来的。所以，在先有见解的情况下，必须要承认出来，然后你才能带着假设去客观的收集数据。很多管理者明明有见解，但自己不承认，找数据的时候也是按照自己的见解去找支持的数据，这就属于主题先行。数据找的再多也没意义。比如老齐是看空楼市的，这点我承认。然后假设是什么呢？假设卖的多了，楼市就会跌，但问题是在限制交易的背景下，不可能会出现大比例抛售，所以楼市也不可能跌。我的主管假设是不成立的。所以客观数据告诉我的结果就是，楼市可能会价稳量跌。逐渐冰封，这个更加合理。而最后楼市的风险恰恰不来自价格，而是来自流动性。虽然大部分人都不卖，但如果它不涨了，也没人什么买了，所以你的房子再值钱，也卖不掉了。

在商场上，和在投资市场上，一个好的决策，肯定不应该是从众的，越多的人同时看到一个方向，这时候你心里应该亮起一盏红灯，即使你也是这么想的，但必须要提醒自己，所有人都看一个方向的时候，这个方向十有八九就是个坑。马上要审视自己的观点，重新反思。老齐做了这么多年的投资，也是后来才练出这个毛病的，那就是如果一堆人说一个事情，我必然要从相反的方向考虑。有了这个思维之后，我的投资成绩越来越好，但人却越来越招人讨厌了。后来老齐学乖了，我思考我的，你们讨论你们的，你们说什么我都说对。但做的时候，还是按着我考虑的方向来。朋友们都说我是两面三刀，做人确实很难，说你不爱听的，你肯定觉得我讨厌，我不说！你又说我不真诚，让我跟你一样无脑，我还真是担不起这个损失。所以，很多人说成功的人是孤独的孤傲的，好像谁也瞧不起，其实不是，老齐还没成功呢，都这么纠结了，更别提那些牛逼的企业家和投资大师了，就是因为他们的想法不合群，才注定了他们的成就。相反，如果是个老好人，你说什么他都觉得有道理，他也成功不到哪去。

另外，群众也是善变的，这其实也是一个挺重要的信号。比如改革开放一开始，没人愿意当个体户，宁可要饭也不丢那个人，但后来最早下海的人全发了，现在群众又反过来了，当工人赚钱少才是最丢人，现在开始笑贫不笑娼了。还有早几年大家都讨厌任志强，冲他扔鞋，那个时候他是孤独的，恰恰说明房子是可以买的，可以投资的。但现在大家都说任志强才是业界良心，信志强住洋房的时候，情况就正在起变化。所以一致性预期，往往是最差的选择，任何一个管理者都应该警惕，当你听不到反对意见的时候，往往这个事的前途就很危险。都看出是个机会了，说明机会已经变成坑了。在美国历史上，林肯，西奥多罗斯福，富兰克林罗斯福，杜鲁门这些成功的总统，他们总是要听到反对的声音，如果完全听不到反对的声音，那么他就倾向于不做。

为什么反面意见如此重要，首先只有反面意见才能保护决策者，不会成为组织的俘虏，如果没有任何反面意见，那么这事似乎你同意也得同意，不同意也得同意。第二，反面意见本身就是另一种方案，他会为决策增加保险系数。卓有成效的管理者，一定要在决策中做好预案，也就是说多种备选方案。以应对不时之需，比如我们投资中经常要反问大家，你买入一只股票，如果股市一直不涨，你靠什么收回投资，这个收回投资的过程要多久。如果把这个预案做好了，能够通过他的每股盈利赚回投资了，那么其实股市对你来说，已经没有什么可恐惧的了。他再怎么跌，你也能够赚钱。第三，反面意见可以激发想象力，想象力这个东西需要发散思维，如果所有人都朝一个地方想，往往错失最佳方案。也限制了社会进步。还记得我们讲哈佛财商那本书里，头脑风暴的例子吗？要发明扫雪机，结果有人突发奇想，可以通过改装直升机来实现扫雪的功能，这样做更加便宜和便捷。

有效的管理者，应该求同存异，不能简单粗暴，也不要有明显倾向，他应该站的更高，看的更远，从众多的意见中提取优势，形成一个有效的决策。说的简单，但其实做起来可一点都不容易，需要这个管理者要有及其宽广的胸怀和视野。他还得公正无私，这就太难了。老齐当时给大家讲乔布斯的时候，最后大家倾向于苹果开放平台，然后通过审核把关。乔布斯一开始是不希望开放的，但后来也被说的没脾气了，但他嘴上仍然不依不饶，说你们爱怎么办就怎么办把，别拿这些破事烦我。

作者说，有时候我们的决策太多了而不是太少了，所以要避免决策过度。我们要向外科医生一样，不到万不得已绝不动刀。对于公司经营的重大决策一定要慎重一些，如果做得太多，则很可能会出现问题。比如有的公司觉得成本高了，要裁员，但非得这么干吗？裁员能降低多少成本呢？其实也降低不了多少，裁员补偿反而浪费掉了很多钱，另外有些部门还在缺人，所以这个决策就是过度决策了，你完全可以内部调剂。这样不会影响士气。巴菲特也说，我们的一生为什么做不好投资，就是因为我们的决策太多了，而不是太少了，如果你一生不管有多少钱，只能做20次投资，那么你的收益会好很多。

我们在决策过程中，经常遇到这样的情况，本来一个事都已经定了，方案也做出来了，但在执行过程中，却出现了很多问题，于是管理者往往会说，我们再研究研究吧，那么这位管理者基本可以断定，缺乏一定的胆识，任何一个重大的决策都不会让所有人舒服的，跟我们上面说的一致性预期是一个道理，既然并没有获得所有人的通过，必然损害了反对者的利益，那么推行过程中，肯定会有阻力，如果这时候管理者开始妥协，那么必然让决策退回到原点。只要是正确的决策，就应该义无反顾的坚持。无论执行多困难，也要坚持到底。因为常识告诉我们往往越是艰难的决策，结果越是正确的。比如我们当年搞改革开放，无数人反对。我们搞市场经济，反对的更多，我们搞国企改革，动了上千万人的饭碗。这种重大决策，如果没有领导的担当，是不可能推行下去的。那么大家不妨想想，如果没有改革开放，没有市场经济，没有国企改革，现在中国会是个什么样。

自从计算机问世以来越来越的多的入侵了我们的生活和工作，现在更是有人工智能的概念，既然电脑的数据处理能力更大，那么他是否可以替代我们决策呢？应该说日常的决策可以由电脑来根据数据统计来做出，比如库管，比如物流管理。这些日常性的管理，只要写好程序，电脑会做的非常出色，甚至比人的决策还要出色。但方向性决策，恐怕电脑还无法做到。目前所谓的数据工作只能是总结性的，开拓性的东西，还是需要管理者的高瞻远瞩。就目前人工智能水平看，他更像是一个助手，一个辅助，在某些有套路的地方胜过了人类，但对于未来，对于创新，一切都是未知的，没有规则没有套路，人工智能也暂时没有用武之地。所以电脑的土壤是逻辑，而对于未来的判断，恰恰是要打破逻辑。

另外，电脑的问世，还能够解决一个组织中常见的大问题，这个问题又是什么呢？咱们明天接着讲。

卓有成效的管理者：电脑的问世，还能够解决一个组织中常见的大问题，这个问题又是什么呢

今天我们将结束这本彼得德鲁克的经典，卓有成效的管理者。昨天我们说到了电脑和决策的关系，电脑问世之前一个大型企业，真正参与决策的人很少，这就导致了中层干部没有锻炼的机会，而电脑出现之后，将行业进一步划分，经理人有了更多的自主权力，借助电脑也能够完成更多的工作，电脑让组织化整为零了，这样就让很多中层管理者有了表现的机会，举个例子，以前大型企业指的就是工厂，绝大多数都是工人，根本没有决策的能力，但现在的大型企业，指的是苹果，谷歌，腾讯，阿里，这些企业中绝大部分员工都是案头工作者，也就是说白领接近与管理者，而蓝领则距离很远。现在一个基层白领每天的工作基本就是做方案，写报告，谈合作，而高级管理者的工作，也无非如此。所以电脑的出现，大量激活了白领的工作空间，让脑力劳动越来越细分，市场也越来越大。以至于现在大企业，干脆不要生产制造这一块了，自己做出产品，再找代工厂加工即可。

最后，我们不妨把这本书的要点提出来再看下。本书首先提到了时间，上来就让大家做好时间记录，你的时间使用情况很可能跟你的印象完全不一致，所以你必须先记录时间，再去分析时间。先把时间拯救出来，才能谈得上卓有成效的管理。

其次，管理者要把眼光盯在贡献上，这说的是以结果，并且以别人预期的结果为导向。管理者要重视的是方法，目标和结果。

第三，充分发挥别人的长处，利用长板效应，打造一个完美的组织，对于缺点，只要不影响长板发挥的，就应该多多容忍。

第四，要事优先，在工作中分清主次，因为时间总是稀缺，所以必须要做重要的事情，而不要被紧急的事情牵着鼻子走。管理者应该懂得拒绝，不能被压力所左右。

第五，有效决策，先把决策分类，哪些是日常的，哪些是方向性决策，日常决策要更加注重逻辑，而方向性决策，则要更加谨慎，需要站的更高，看的更远，以长远发展为依托，寻找企业发展的方向，同时也需要管理者有担当，不能当老好人，需要能够乾坤独断。并且制定详尽的计划，严格按照标准执行。

作者说，有效管理并不是高不可攀，只要你照着做，一定可以达到。平凡人在一起做不平凡的事，这没什么大不了，很多企业也都取得了巨大的成功，而且这种成功的速度越来越快，成功的高度也越来越高。

另外，老齐也给大家补充点内容，管理并不是100-1=0的游戏，他允许你犯错误，甚至还允许你犯不小的错误，只要关键的几个问题正确，其他小错误很多也不重要，你说腾讯和阿里有没有冗员？肯定有，有没有闲着不干活还捣乱的人，肯定也有。有没有做错了的项目，没干几天就死了，太多了简直不胜枚举，有没有高价收购来的公司，没几天就死了，赔的血本无归。这简直比牛粪还要多，但这都无所谓，只要他们大的方向正确了，阿里做好了电商和金融，腾讯做好了社交和游戏，其他的东西错的再多也没关系。所以这就是管理上所包容的地方，举个反例，当年日本式管理风靡美国，乃至全世界都在学习，当时很多经典案例，说日本人压缩成本到了变态的程度，要几个人一起去上厕所小便，之后一次性冲洗。但现在索尼，三菱，夏普这些企业全都陷入了困局，说白了就是方向没做对，其他的地方抠的再细也是白搭。美国式创新和日本式管理在长久的竞赛中完胜，最后大家发现，业务方向才是根本。有了好的创新，有了好的想法，才是企业未来的方向。所以从这个方面，一个卓有成效的管理者，首先要解决的问题是，我要干什么？这个问题可能占据企业价值的70%，剩下才是找哪些人，如何把这个事干好的问题，这个问题只占20%，再剩下的10%才应该是日常的，所以一个优秀的管理者，应该始终拿着望眼镜在找方向。而不应该陷入到具体的业务当中。

所以可见，互联网时代的管理和彼得德鲁克所处的工业时代的管理又是两回事，过去好像是高速公路上形成，方向几乎是相同的，无非就是生产，制造，销售这么点事，产品也少的可怜。不是吃的就是用的，而且都是有实物可模仿的东西。所以对于方向感的要求并没有那么高，顶多就是让你判断一下，该做什么不做什么，杰克韦尔奇上任之后，果断的砍掉了很多业务线，这就是魄力所在。但现在的社会可完全不同，就好像一艘没有雷达，但已经行驶到了太平洋中心的轮船。连东南西北你都找不到，下一步朝哪个方向开，成为了生死成败的大事。方向错了，船开的越快，你就死的越快。最悲催的是，正确的方向往往极具欺骗性，他会让你觉得，这个方向是最错误的那个。比如当时电商大战，烧钱烧的所有人都觉得，这是一个典型的作死的节奏。最后没想到的是，烧钱最多的，作死最彻底的，竟然活过来了，还成了巨头。当年视频的情况刚好相反，大家都觉得跟电商学，烧钱烧死对方，我就赢了，结果烧了这么多年下来发现，谁也烧不死谁，已经上市的都顶不住压力又退市下来。全都卖身求包养。视频的江湖注定惨淡收场。

至于创新，这东西永无止境，比如滴滴，一共才出来没几年，但已经是一个几百亿美元的公司了，外卖也是如此，新美大联合体如今也已经迈入巨头行列

最后，跟大家分享一下，彼得德鲁克的名言吧。

第一，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

第二条，时间稍纵即逝，无法储存，所以时间才是最短缺的东西。

第三条，才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。而正确的做法是，才能必须与实践相结合，才会产生卓有成效的结果。

第四条，你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。

第五条，经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。

第六条，目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

第七条，组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方，也就是放在机会上，那么就会产生兴奋感冲动感。

第八条，当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

第九条，有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

第十条，晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。

第十一条，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

第十二条。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

第十三条，富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

第十四条，你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

第十五条，有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

让我们记住这些道理，没事抄下来贴在墙上，时刻自省。这就是本书的全部内容了，咱们明天开始新的学习。