《产品改变世界》

产品改变世界 ，这本书核心内容分为四个部分：第一部分讲怎么搭建一个创业团队；第二部分讲如何建立自己的核心竞争力；第三部分讲创业公司怎么挑选投资人；第四部分讲如何避免创业过程中常见的错误。

产品改变世界 书籍简介

这是一本创业类的指导书，它总结出来一套创业流程图，设置出一个创业的整体框架，让创业成功变的可以复制。

产品改变世界 作者简介

诺曼·维纳尔斯基，siri 公司的创始人，斯坦福研究院风险投资集团总裁。他参与过的公司市场总价值超过200亿美元，是个经验丰富的创业者和风险投资人。

产品改变世界 书籍解读

《产品改变世界》，副标题叫做《 Siri 如何成功创造千亿市场》，是一本创业类的指导书。Siri 大家应该比较熟悉，是苹果手机上一套内置的语音智能软件，产品改变世界就是 Siri 这家公司的创始人所写。本书一共288页，我会用大概20分钟的时间给你说说产品改变世界的精髓部分，看看 Siri 的创始人给我们总结出了哪些可以借鉴的成功创业经验。

虽然现在我们的创业热情非常高涨，但是一提到创业，大家还是觉得这是个九死一生的游戏，事实上也确实如此，最近人力资源和社会保障部发布的《中国青年创业现状报告》中就显示，中国青年首次创业的平均年龄在24.67岁，连25岁都不到，看起来年轻人是各个潮气蓬勃，干劲十足，但是最后的结果却并不乐观，结果显示青年的创业成功率连20％都不到，也就是说80％多的创业项目会夭折。

有人把创业的过程比作登珠穆朗玛峰，虽然大家都想上去，但是最后能上去并且活着下来的总是极少数。我们都知道如果想要登珠峰，前期是需要做大量准备工作的，比如提前掌握登山的路线图，了解天气情况，提前搭建好营救你的营地，还要找到当地的夏尔巴人做向导，这些工作可以说是一套标准的流程，是前人用生命换来的宝贵经验。把这些工作准备周全了，虽然并不保证你会成功，但是可以大大提高你登顶的成功率。创业也是一样，成功了的创业项目总是惊人的相似，失败的项目却各有各的不幸。

那有没有一套成功企业的标准路线图呢？产品改变世界的作者就为我们总结出了一套，从前期怎样发现市场机遇，怎样搭班子组队伍，到后期怎样和投资人相处，怎样度过转型期等等，给我们清晰地总结出来了一套创业流程图，设置出了一个创业的整体框架。我个人感觉还是非常完整的。本书作者叫诺曼·维纳尔斯基，是 Siri 公司的创始人，还是斯坦福研究院风险投资集团总裁，他参与过的公司市场总价值超过200亿美元，是一个经验丰富的创业者和风险投资人。

下面我就从四个方面说说产品改变世界的主要亮点：

• 第一部分，我们来说说怎么搭建一个创业团队；
• 第二部分，我们说说怎么建立自己的核心竞争力；
• 第三部分，我们来说说创业公司怎么挑选投资人；
• 第四部分，我们说说如何避免创业过程中常见的错误。

怎么搭建一个创业团队

团队是最关键因素

先来看看怎么搭建一个有很强战斗力的团队。如果你一心想要创业，那现在脑海中应该已经有了一个成型的想法了，可能是创造一个产品，可能是提供一种服务，可能你创造了一种新的商业模式，也可能想要搭建起一个平台，甚至你和大多数的创业者一样雄心勃勃就是要改变世界。不管怎么样，你脑中的想法现在一定是怎么想怎么好，你可能都把大家看到你的产品时膜拜你的情景都想象得栩栩如生了。别急，先让脑子冷静一下，想法就是一个想法而已，这个世界最不缺的就是想法，真正把想法变成具体产品才是最难的。据不完全统计，一千个人里只有一个人会根据想法采取具体的行动，其他的999个人都是想想而已，睡一觉起来就该干嘛干嘛了。按照前面的概率，这一个人里面只有0.2个人能最后成功，所以凡事先不要高兴得太早。

选用会激励员工潜能的CEO

创业圈一直都存在这么一个有争议的话题，就是一个公司的成功，究竟是取决于一个优秀的创业想法，还是把这个想法执行下去的 CEO 和他的团队？这个话题常常被人们比作骏马和骑手，骏马就是一个好的想法，骑手就是 CEO。这两个因素到底哪一个更加重要？从学术的角度来说，这个问题应该没有标准答案，不过大多数的投资者，包括产品改变世界的作者都一致认为，在创业的路上骑手才是最关键的因素，简单说，一个二流的想法，如果交到一流的团队手中，一样也是有可能成功的。所以假如你要创业，最关键的第一步就是搭建起一个团队，然后给这个团队选一个优秀的 CEO。

你可能会说了，我是公司的创始人，当然就应该做 CEO 这个职位了。其实这不是应该的，事实是一个公司的创始人大多数时候都干不了 CEO 能干的事。比如注重团队的运作细节，注重产品的客户体验，注重产品的设计、外观、功能、成本、质量以及时间线和可交付使用性等等这些方面。这些对市场的敏感度和熟悉度是需要长年累月的市场磨练才能积累出来的，这也解释了为什么很多大学或是实验室里的科研人员往往不是一个公司的管理者。不管怎样，既然决定创业，就要懂得借助团队的力量，每个人只要发挥自己的长处就好了，这样组成的团队才有可能在激烈的市场竞争中胜出。

那选 CEO 有没有什么标准呢？有哪些能力是非常被投资人看中的呢？经过作者多年的观察和总结，他觉得一个优秀的 CEO 有一个能力是位居榜首的，就是激励员工“知其不可为而为之”的能力，明明大家觉得这个事不可能完成，但是在 CEO 的激励下偏偏就给完成了。这种能力通俗点说就是“虐人”的能力，虐人可是一门手艺，其中的分寸至关重要，虐得轻了激发不出员工的潜力，一帮很有才能的人可能水平发挥不出来，毕竟谁天生都是很懒的，都会挑简单的工作做；虐得狠了大家受不了就会纷纷离去，团队很容易散架，所以只有虐得刚刚好，虐得恰到好处，虐得刚刚超过一个人能力的极限值，让大家感觉痛并快乐着，这样的 CEO 才是最有力量的，这样的团队也才能持续性地创造出奇迹。

就像乔布斯一样，每当他提出一个目标时大家都觉得不可能，都觉得他疯了，但是最后努努力也都能完成。美国家得宝公司的创始人也经常这样说：“杰出的领导者能让员工去做他们认为自己不可能做到的事情，他给员工灌注信心并给他们安全感，让他们觉得即使失败也不是世界末日。”所以按照这个标准挑选一个优秀的 CEO ，你的成功的概率就会大大增加了。

如何建立自己的核心竞争力 - 用硬实力体现差异性

专利是一个盾，而不是一把剑

下面我们来看看怎么打造自己的核心竞争力。一家公司在创业最开始的时候，最大的难点其实就是把自己的服务和竞争对手区分开。很多人觉得自己是一个行业的先锋，拥有一些专利，或是网罗到了一批名人当你的顾问，或是获得了一个有名的投资人支持你，这就是竞争力。其实严格意义上来说这些都不是，就比如你是第一批进入这个行业的人，是一个领域的行业先锋，这只能说明你是第一个吃螃蟹的人。这样的结果不外乎有两种，一种是你失败了，成了先驱，别人从你的失败经验中吸取了教训；另一种是你成功了，然后一些巨头加入竞争并且打败你，所以先进入一个领域不算是竞争力。

再比如你拥有专利，这个看起来是，如果有人用你的产品你可以告人家侵权。很多公司以为专利可以成为竞争的保护伞，事实上不是，专利在阻止其他企业进入市场方面的价值往往不大，除非你已经预留了几百万甚至数千万的资金，并且愿意为专利保护和专利诉讼花费好几年的时间和精力。事实上现实情况是，专利制度本身就有问题，比如有些专利申请时自诩的原创性基础本来就有问题，一旦遭受质疑，专利可能失效或是受到更大的限制，你很可能被反咬一口。

对于一个初创企业来说，用专利去攻击你的对手可不个好主意，首先它会分散团队的注意力，你想，专利在进入审核程序的时候，提出诉讼的创业公司有可能会流失顾客，并且还要花费大量的钱，你的内耗是非常严重的。其次，如果你控诉的是一家大公司，那多半人家早就有一套防御机制，他们的财政实力雄厚，一堆钱放着等着和你打官司，但是你作为创业公司哪能经得起这样的折腾呢。最后，如果你陷入一个专利的官司当中，你是融不到钱的，因为没有哪个投资人会愿意让你把钱用在打官司上面。所以最后的结论就是不要把专利当做你的救命符。

不过话说回来，专利虽然不是一个有力的进攻武器，但是它是个不错的防御武器，一旦有竞争对手挑战，你可以用专利来还击，这时候专利的价值就体现出来了。简单说专利是一个盾，而不是一把剑。所以一个大公司若有新的发明及时地申请专利是明智的选择。

用产品，服务取胜

前面说了当行业先锋不算竞争力，有专利了也不算竞争力，至于名人顾问这样的资源就更不算竞争力了，因为用钱就能随便买到。那什么是竞争力呢？作者说，初创企业唯一的竞争优势就是，开发出特别优秀的产品或是服务方案，用产品和服务取胜，并且持续地保持住自己的先发优势，这才算是具有了能和他人博弈的竞争力。其实归根结底就是，做出口碑极好的产品或服务，用自己的硬实力来体现差异性。比如Siri提供的就是颠覆性的解决方案，这款产品可以让苹果的用户在手机上就能发送语音指令来完成任务，它是第一次将人工智能技术嵌入消费品中，让大众能享受到这项先进的技术。再比如，云服务就是一种向亚马逊这样的网站，提供计算机基础设施的商业模式，它开创了一种数据存储的新方式。这些都算是硬实力。

避开与巨头正面竞争

在体现差异性上还有一点值得注意，就是需要避开和巨头的正面竞争。一般人们都以为大公司的反应迟钝，流程复杂，他们对新型市场一般不敏感，那是以前，现在已经不同往日了，现在大公司一样非常灵活，各个都是灵活的胖子，他们一样会警惕后来的威胁者，一样在时时刻刻眺望着远方，而且还不缺资金，他们要模仿一款产品是非常容易的，所以绝对不能靠别人能轻易模仿的一份计划书就着手创办公司，那样会让你陷入前有狼，后有虎的境地。正确的做法是做大公司的边缘业务，把一个大公司一样在做，但是做得不够专一的业务做到极致，这样你成功的概率就会大很多。归根结底，专一、专业才是你的竞争力所在。

创业公司怎么挑选投资人 - 与风险交涉五步骤

下面我们看看怎样寻找投资人。如果你有一个不错的点子，有一个不错的队友，还有一套看上去没有硬伤的商业计划书，那下面要做的就是出去寻找资金了。很多人创业的时候，觉得我有钱，我用自己的钱就可以了，干嘛要去融资呢？其实找风险投资不仅仅是找钱，风险投资所能提供的资源也许比资金更有价值。比如在纳斯达克上市的公司中，91％的公司背后都有一家或是几家风险投资公司注资。而且，肯给你投钱的风险投资公司，往往都是在这个领域身经百战的专家，他们知道竞争的机制是什么，知道哪些公司能活下来，他们能帮企业躲过大大小小或明或暗的陷阱，他们还能帮你招揽人才。

总之，一个好的风险投资公司是比你还希望你的创业项目存活下来的，他们会在各个方面给你最实用的帮助。所以一个成熟的创业者不是谁的钱都会随便拿，他们也不是看谁会把公司的股权稀释得最少，他们更看重的是风险投资公司背后所能提供的资源。

那一个创业者应该怎么和风投交涉呢？作者把这个过程分成了5步，就好比和一个人结婚一样，你得按照步骤一步一步来，从最开始的认识、了解，到最后面的结为同甘共苦的夫妻，这个过程是渐进的。

认识，双向筛选

第一轮会谈是认识的过程。这时候很多创业者容易犯一个错误，就是抓住一个投资人滔滔不绝地说个没完。其实第一轮会谈是相互认识的阶段，你不需要把你的信息全盘托出，你只需要展现好这么几个点就行了。首先你要做什么事，其次你是不是一个有激情的人，你为这个事付出了多大的努力，最后是你有没有一个像样的团队，只需要把这些点展现好就可以收场了，不需要说得太细，因为大家的时间都很宝贵，在开局5分钟能被你吸引的投资人，他自然会跟你进一步交涉，开局5分钟人家就不感兴趣的，你说再多也无益。这是一个双向筛选的过程，所以这个过程最多半个小时就该完成。

请注意，我这里说的是和投资人的交涉时间，而不是你的准备时间，你前期的准备工作用多久都不为过，因为投资人会不断地就竞争者、竞品的差异性和你的商业模式向你发问。他们还会问你需要多少钱，你总得知道自己的钱要花在哪里吧。对于这些问题你应该做到了然于心，所以前期的准备工作要充足。

深入讨论阶段

如果投资人对你感兴趣，你就可以进入下一轮会谈了，深入讨论。这个阶段你需要提供更多的细节，说说你制定的阶段性目标和具体的资金要求。这一轮会谈的目的是向他们提供足够的信息，帮助他们建立起对你的信任，这是一个展示你实力的好时机。对投资人来说，他们有机会深挖细节，考察你的计划书的质量，对于创业团队来说，你有机会看看投资人是不是能给你提供资金之外的支持。

在这个过程中作者给出的建议是，创业者应该多向投资人咨询意见，而不是开口要钱。因为你如果向他们咨询意见，谁都有好为人师的本性，他们见多识广，极有可能给到你实实在在的帮助，如果你开口就要钱，那他们可能只会给你建议，所以就和结婚的过程一样，按照步骤一步一步来，不要急，时机成熟了牵手不是顺理成章的事嘛。这一轮谈完大家如果感觉挺好的，互相看对眼了，投资人觉得你是一匹黑马，你觉得投资人就是伯乐，互相欣赏和爱慕得不行。你感觉你的事业马上就要起飞了。

谈论面临的风险

该冷静一下了，进入第三轮，这一轮就没有那么愉快了，谈的是你所面临的风险。你可能会说，我做的事百分之百成功，没有风险。哎，怎么可能呢？你要这么想说明你还没做好功课，风险投资人之所以称为风险投资人，不是他们喜欢冒险，是因为他们会慎重权衡风险，你需要把你的优势和你竞争对手的优势做一个深入的剖析，把大家可能面临的危机都尽可能多地摆在台面上，越理智越好，越多越好，有钱一起挣，有风险一起扛，这个提前说清楚对大家都有好处。

当然除了这些，你还需要考虑很多细节问题，比如你的融资额度和你的计划匹配吗？你有没有留出来6个月的资金进行下一轮的融资？你早期的目标市场确定了吗？这些问题都是能帮你理清思路的，当然在这个过程中你也会对自己的计划不断地改进。

会见其他投资合伙人

如果这一轮大家都觉得没问题了，那下面的事情就简单了，你需要见见其他的投资合伙人，和他们再说说你的计划，争取得到他们的一致同意，因为风投公司一般都不是一个人就能拍板决定的，他们大多也是合伙制。

达成投资协议

最后就是签订合同，制定各种条款，达成投资协议，然后恭喜你，你融到钱了。这个婚算是结了，接下来你就需要全力以赴，尽可能地在钱烧完之前做出像样的产品，争取在这个市场里活下来。

如何避免创业过程中常见的错误 - 从前人的经验吸取教训

最后我们说说如何避免常见的错误。就像登珠峰一样，在你上山前先仔细研究一下，那些在山上送了命的登山者犯过哪些错误，一定是个明智的选择。一般来说，一个创业公司失败的原因各种各样，有遇到那种不可避免的事件的，像失去了某个关键的创始人，或是遇到某项谁都想不到的政府决策让市场突然不再需要你的产品了，这些算是天灾人祸，就像登山突然遇到雪崩了一样，谁都没办法，这种情况只能认栽了。但是大多数的创业公司运气没那么差，他们只是不断地在犯相同的错误。

根据作者的总结，创业公司的一般错误无非就是3类

对客户的认识不足

比如你做出了一个产品但是市场上没有这个需求，或是有这个需求但是一点都不紧迫，用风险投资圈里的话来说，就是你的产品是止痛药还是维生素。止痛药就是说你的客户非要不可，而维生素则是你的客户也许用了你产品会更好，但是本质上用也行不用也行，他们没有强需求。如果你是创业者，那么你最好就是要去做止痛药，而不是维生素。

保留了不称职的 CEO

作者认为一个创业公司始终是动态的，在不同的阶段会需要不同的人才来带领公司前进。比如在企业初期的时候就需要有冲劲、有创造性和破坏力的 CEO 来带领大家，因为是开疆破土的阶段，狂野一点的路子也许生存的几率更大。但是到后期公司上了轨道，需要保稳的阶段，这就需要比较稳健的 CEO 了，这时候公司更换领导者往往是正确的选择，但是很多公司的 CEO 就是意识不到这一点，因为很少有人能那么客观地判断出自己的能力，能在照顾大局的前提下及时地退出，所以不能及时地更换领导者也是一个比较常见的错误。

财务管理不当

第三点就是老生常谈的，也是大多数公司死掉的原因，就是财务管理不当，这就跟登山的时候没有合理分配氧气一样。作者认为不管融到多少钱，如果投资人进一家公司发现大家的行事风格是在铺张浪费，那么他们多半会掉头就走，因为根据经验就能判断这家公司活不长了。财务的漏洞几乎在各个方面都可能存在，比如在企业初期聘用了不必要的人，比如产品核算的时候产生了多余费用，这些看起来都是小问题，但是积累起来会造成致命的伤害。作者认为唯一的解决方案就是，创业者应该一直像一个偏执狂那样管理企业，充分认识到越往后走越艰难的情景，在这个过程中只有时刻高度警惕，拿出走钢丝的心态面对每一件事、一个企业才会有更大的概率成功。

产品改变世界 总结

在产品改变世界中作者给我们总结出了很多创业过程中的实用经验，帮助我们全面地认识了创业的过程。在搭建团队的时候寻找一个靠谱的 CEO 是关键，这个 CEO 必须具备虐人的能力，能激发出团队优秀人才的潜力。在打造竞争力的时候不要指望先进入市场的那一点点先发优势，不要指望专利会保护你，要用最好的产品来赢得市场的认可，这才是你的生存之本。在和投资人的会谈中不要急于求成，也不要谁的钱都拿，要注意投资人是否能给你金钱以外的资源。在创业的过程中要不断地从前人的经验中吸取教训，天灾人祸躲不了，但是常见的错误是可以通过做足功课来避免的。

创业的过程就像登珠峰，虽然千难万险，依然有人不断地向它挑战，值得注意的是，最早时候登珠峰失败率是非常高的，有大量的人在这座山上丢掉了性命，但是随着人们的经验增加，随着装备越来越好，现在登珠峰的难度已经降了不少。有个日本人叫做三浦雄一郎，80岁的时候成功登顶，还有的时候，一天时间内有200多人同时登顶，珠峰的顶上都快成集市了。这是珠峰变矮了吗？不是，是人们更加熟练了。我相信创业也是一样，随着市场机制的完善，人们积累的经验越来越多，创业的难度也会下降，创业的成功率也一定会越来越高。